Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты ведения маркетинговой деятельности предприятия….............................................................….4
1.1	Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием…………………..……………………………………….4
1.2.	Организация маркетинга на предприятии………………………….…9

ГЛАВА 2. Организация маркетинговой деятельности ТОО «Потенциал»…............................................................................................…27
2.1.	Общая характеристика ТОО «Потенциал»…….…………………….27
2.2.	Система маркетинга на предприятии ТОО «Потенциал»…………..42

ГЛАВА 3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности ТОО «Потенциал»……............................................…..54
3.1	Исследование макро - и микросреды ТОО «Потенциал».………….54
3.2.	Предложения по совершенствованию системы управления маркетингом ТОО «Потенциал»……………………………………...68

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………73

Список использованной ЛИТЕРАТУРы.......................................…...77

ПРИЛОЖЕНИЯ 

ВВЕДЕНИЕ

	Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его очень часто неправильно понимают. Цель маркетинга – повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.
Темой данной работы является управление системой маркетинговой деятельности на предприятии. Маркетинговая деятельность на предприятии актуальная тема на сегодняшний день. Процесс   маркетинговой деятельностью подразумевает систему различных мероприятий, которые, необходимо проанализировать и выбрать оптимальный вариант.
	Целью работы является изучение и освоение методических основ   управления маркетинговой деятельности, выявление слабых сторон, их анализ и разработка. Объектом исследованием является ТОО «Потенциал». 
          В работе проведен анализ сбытовой среды, анализ конкурентной среды, приведены данные по общей характеристики предприятия. Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
-	анализ маркетинговой среды предприятия и степени готовности к реализации маркетинговой стратегии;
-	разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности;
Предметом исследования являются аспекты организации маркетинговой деятельности на предприятии ТОО «Потенциал».
В качестве методов исследования предприятия выступают следующие:
-	анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия;
-	аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности – SWOT-анализ;
Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили казахстанские и иностранные издания, посвященные маркетингу и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии. Практическая часть работы построена на данных маркетинговых исследований и экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка.
           Для совершенствования  маркетинговой деятельности в работе предлагается: совершенствование  взаимодействия отдела маркетинга  и отдела сбыта  с другими службами, реструктуризацию системы кадрового обеспечения и мотивации сотрудников.   

Глава 1. Теоретические аспекты ведения маркетинговой деятельности предприятия

1.1	Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием

Обеспечение эффективного развития и функционирования, как больших предприятий, так и молодых фирм в условия рыночной системы хозяйствования в настоящее время является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается  таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг. 
Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирм.
Маркетинговый подход – общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но  и прямым убыткам. Маркетинговая система  как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных  и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей. 
На многих отечественных предприятиях в настоящее время медленно реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим отсутствует нередко отсутствует правильно понимание самого понятия «маркетинговая деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговой управление», как о целостной подсистеме управления фирмой. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их. Маркетинг , в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента. 
Маркетинг и менеджмент являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения (персонал, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а так же различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.). Мы знаем, что в менеджменте один из подходов в управлении носит название «маркетинговый», что подразумевает маркетинговое управление фирмой, предприятием, то есть это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами. Но, к сожалению, не во многих учебных пособиях, статьях можно найти четкое определение понятий «маркетинговой управление» и «управление маркетингом». 
По логике приведенных выше рассуждений будет целесообразно дать определения этим двум понятиям:
•	Управление маркетингом 
•	Маркетинговое управление
В теории и практики ведения маркетинговой деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками и выполняют одинаковые функции. Итак, попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий.

Таблица 1. 
Сравнительные характеристики

Управление маркетингом		Маркетинговое управление	
Объект управления – маркетинг, а именно позиционная деятельность на рынке с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды
Субъект управления – деятельность конкретного владельца данного предприятия, либо по его поручению деятельность менеджера. 	

среда	Объект управления - предприятие, рынок, сегмент, существующие потребители и потенциальные покупатели.
Субъект управления – деятельность конкретного владельца данного предприятия, либо по его поручению деятельность менеджера.	
Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка 	

средства	Совокупность действий человека, ведущих к достижению поставленной цели (повышение имиджа, увеличение прибыли и др.), которые включают в себя управление совместной деятельностью, методы воздействия на деятельность людей, изменение их мотивации, отношения к труду, к товару, услуге...	
Проведение мероприятий, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. 
Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.	

действия	Формирование у сотрудников предприятия, партнеров «маркетингового образа мышления», следование маркетинговой идеологии, то есть полная ориентация на рынок, обеспечение «маркетингового микроклимата» на предприятии. Плюс все те мероприятия, которые входят в понятие «управление маркетингом»	
Следовательно, задача управления маркетингом заключается " в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей". Т.е. "управление маркетингом это управление спросом". Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. 
	ВЫВОД	Следовательно, маркетинговое управление – это одна из форма управления предприятием, при которой предприятие полностью ориентируется на рынок, отвечает на сегодняшние запросы поставленные рынком, тем самым удовлетворяя нужды потребителей и потенциальных покупателей.	

Итак, управление маркетингом – это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы позиционно - деятельностного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.
Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных  на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающимися с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др.
Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия). 
Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что понятия «управление маркетингом» и «маркетинговое управление» входят в набор инструментов менеджмента и вытекают из общего понятия управления предприятием.
Такие функции управления как целеполагание, прогнозирование, планирование, представляют собой по сути, обоснование и принятие управленческих решений, реализуемых в рамках информационно – аналитических задач,  маркетинга. Не все менеджеры способны самостоятельно решить эти вопросы, и в сложных случаях  это маловероятно. В крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные звенья – маркетинговые подразделения, службы. Они выполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку решений (для этого могут привлекаться и внешние консультанты). Взаимоотношения менеджмента и маркетинга определяются следующим образом. С одной стороны, к ним можно относится как к двум отдельным смежным сферам. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, выработку адекватной  реакции на них в виде индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем целесообразнее четкое разделение задач менеджмента и маркетинга. Тогда процесс принятия решений становятся более наблюдаемыми и управляемыми, а сами решения обоснованными и адекватными. 
Менеджмент может быть ориентирован на человека и на проблему. В первом случае важнейшей стороной менеджмента как вида профессиональной деятельности субъектов (менеджеров) является умение управлять персоналом. Во втором случае речь идет о деловой интуиции, которая определяется умением менеджеров осуществлять (самостоятельно или при поддержке специалистов) постановку и решение задач управления. При этом менеджмент фирмы может рассматриваться как адекватная и своевременная ее реакция на изменения макроэкономической ситуации, внешние и внутренние перемены в фирме. В частности, если менеджмент понимают как управление бизнесом, то в любых условиях он должен быть нацелен на извлечение прибыли. 
Маркетинг в широком понимании связан именно со вторым случаем. При этом различие между менеджером и специалистом по маркетингу имеет конкретный смысл: специалист принимает индикативные (рекомендательные) решения, а менеджер – директивные (непосредственно исполняемые). Таким образом, в конкретных случаях один и тот же субъект может выступать в разном качестве.
Маркетинг подразумевает управление рынком с целью осуществления обмена для удовлетворения нужд и запросов человека. Или, другими словами, маркетинг – это процесс, в ходе которого отдельные лица и группы лиц получают необходимое и желаемое посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом.
Процессы обмена не происходят сами по себе. Продавцы должны искать покупателей, выявлять их потребности, создавать качественные товары и услуги, продвигать, хранить и доставлять их. Разработка товаров, анализ рынка, коммуникации, распределение, установление цен и обслуживание потребителей – основные виды маркетинговой деятельности. Принято считать, что маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем участие – когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки. Рынок продавца предполагает, что продавец имеет больше власти, а покупатель является более активным участником рынка. На рынке покупателя, покупатель располагает большей властью, а продавец должен быть более 

Поставщики

Компания (маркетолог)

Конкуренты

Маркетинговые посредники

Рынок конечного потребителя

активным участником рынка.

Рис. 1. Составляющие элементы системы маркетинга предприятия.

На рис. 1 показаны основные элементы системы современного маркетинга. В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных потребителей в условиях наличия конкуренции. Компания и ее конкуренты отправляют производимую ими продукцию и информацию о ней конечным потребителям – напрямую или через маркетинговые промежуточные звенья (посредников). На все действующие лица этой системы оказывают влияние одни и те же факторы окружающей среды (демографические, экономические, экологические, научно-технические, политико-правовые, социально-культурные). Каждая из составляющих системы маркетинга вносит свой вклад в создание потребительской ценности. Таким образом, успех компании зависит не только от ее собственных действий, но и от того, насколько хорошо нужды конечного потребителя удовлетворяются всеми звеньями цепи.
Можно выделить следующие основные принципы маркетинга: 
1.	Тщательный учет при принятии решений потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры. 
Следование данному принципу предполагает хорошее знание рыночной ситуации относительно существующей и прогнозной величины спроса, деятельности на рынке конкурентов, поведения на рынке потребителей и их отношения к продуктам данной организации и ее конкурентов. При этом потребители часто не достаточно хорошо знают, что именно они хотят. Они хотят только как можно лучше решить свои проблемы. Поэтому одна из главных задач маркетинга - это понять, что желают потребители. 
2.	Создание условий для максимального приспособления производства к требования рынка, к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы. 
Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая, производственная, сбытовая и т.д.) основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из задач маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Маркетинг означает разработку, производство и сбыт того, на что действительно есть потребительский спрос. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и объеме, нужных потребителю. При реализации концепции маркетинга акцент принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующих пульс рынка. Служба маркетинга является мозговым центром, источником информации и рекомендаций не только рыночной, но и производственной, научно-технической и финансовой политики предприятия. Здесь на основе тщательного анализа состояния и динамики спроса и деловой конъюнктуры решается вопрос о необходимости, перспективности, прибыльности производства того или иного продукта. 
3.	Информирование потенциальных потребителей о продуктах организации и воздействие на потребителей с помощью всех доступных средств и методов продвижения с целью склонить их приобрести именно данный товар. 
Величайшим заблуждением руководителей, ориентированных только на разработку и производство новых продуктов, является утверждение, используя образное сравнение, заключающееся в том, что если в изобрели оригинальный продукт, то рынок сам проторит дорогу к данной лаборатории. Разработка и производство эффективных новых продуктов, безусловно, является одной из главных задач большинства организаций. Однако не менее важной задачей является их успешное продвижение на рынок. 

1.2  Организация маркетинга на предприятии

Термин «маркетинг» – в буквальном смысле процесс продвижения на рынок – не отражает в полной мере внутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» строну маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «стратегический» и «операционный» маркетинг. Стратегический маркетинг представляет собой процесс анализа, который включает в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в заключении, выбор стратегии развития предприятия. Операционный маркетинг представляет собой процесс выбора целевого сегмента с последующим составлением плана маркетинга и применением комплекса маркетинговых коммуникаций на выбранных сегментах рынка, исходя их бюджета маркетинга. 
Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.
К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).
Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта. 
Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.
Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. 
По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.
Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.
Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в организационной структуре предприятия.
Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.
Организация по «функциям» - означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.
В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:
-изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса; 
- реклама, выставки и паблик рилейшнз;
-организация товародвижения и создания дилерской сети.
Организация «по видам продукции» - полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.
В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером. 
Организация «по рынкам» - означает, что под термином "рынок" может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д. 
Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга. 
Главное - это включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи. 
Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:
•	Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;
•	Осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш;
•	Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.
В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:
ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.+ Ппрог.) х К1 х К2 
где, Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием. 
Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.
Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.
При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).
В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.
К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия. 
При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с потребителями в данный период договора, независимо от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров). 
Информацию о заключенных договорах представляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных договоров с потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров.
Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:
-	сумма договора;
-	форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация);
-	бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.
В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5.
Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного Потребителя: "Новый"/"Старый" (известный/ранее сотрудничающий). "Новый" -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течении от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение "Новых" и "Старых" потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.
К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.
Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.
Порядок внедрения новой системы оплаты труда может состоять из нескольких этапов:
Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогноза.
Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы.
Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете фонда заработной платы только для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.
Разработать структуру базы данных "Потребители", обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.
После анализа результатов внедрения системы необходимо в неё внести соответствующие коррективы.
Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. На многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.
Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию? Здесь нет стандартного или универсального ответа. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. 
Ниже приведена Типовая схема информационного взаимодействия службы маркетинга и основных структурных подразделений предприятия.

Наименование входящего документа и периодичность его получения.	Наименование исходящего документа и периодичность его получения.	
Генеральный директор
Совет директоров

Приказы, указания, распоряжения по предприятию (по мере их поступления).
Утвержденные планы работ по службе маркетинга.
Оперативные запросы, поручения.

Финансовый директор
Главная бухгалтерия
ПЭО

Утвержденные цены и виды скидок на все виды продукции в развернутом ассортименте (по мере их утверждения).
Финансовый план по выпуску продукции по месяцам, кварталам, полугодиям, году и данные о его выполнении.

Директор по производству
Технический директор

Планы производства в развернутом ассортименте по месяцам, кварталам, полугодиям и году и данные о его фактическом выполнении.
Планы мероприятий по совершенствованию качества продукции.
Планы технического перевооружения производства, освоения новых видов продукции или сокращения объемов (снятия с производства) отдельных видов продукции, переход на новые виды фасовки и упаковки.

Отдел информационных технологий

Информация о технических и программных ресурсах предприятия, планов модернизации технического и программного переоснащения структурных подразделений предприятия (по мере формирования).

Коммерческий директор
Отдел сбыта (продаж)
Отдел снабжения
Юридический отдел

План поставок продукции по договорам в развернутом ассортименте по регионам и данные о фактической отгрузке по месяцам, кварталам, полугодиям, году.
Сводная информация по объемам неудовлетворенного спроса по конкретным видам продукции и по конкретным Клиентам.
Информация о новых законодательных актах, касающихся сферы деятельности службы маркетинга.	Служба маркетинга

Проект плана работ службы маркетинга по изучению конъюнктуры рынка на год с разбивкой по кварталам.
Проект тематико-финансового плана рекламных и Паблик рилейшнз мероприятий на полугодие/год.
Проект плана мероприятий по формированию/корректировке имиджа предприятия и создания корпоративной культуры на полугодие/год (по мере формирования, но не реже одного раза в полугодие).
Оригинал-макеты на элементы фирменного стиля и на всю рекламную продукцию (по мере ее представления Исполнителями).
Проект плана мероприятий по стимулированию сбыта на полугодие/год.
Отчет о выполненных работах и оперативный анализ эффективности осуществленных мероприятий (по мере их выполнения).
Отчет о замечаниях, пожеланиях и предложениях Потребителей относительно качества продукции и упаковки/фасовки, уровня обслуживания на предприятии (по мере обработки, но не реже одного раза в полугодие в виде приложения к конъюнктурному обзору). 
Конъюнктурный обзор рынка в развернутом ассортименте в целом по Казахстану и по регионам в частности, включающий оценку уровня и тенденций спроса, % обеспеченности населения регионов в продукции предприятия и основных конкурентов, сегментирование рынка и анализ положения предприятия на нем, предложений по корректировке позиционирования его на рынке, социально-демографический портрет Потребителя (не реже одного раза в полугодие).
Предложения по освоению новых и перспективных рынков сбыта.
Предложения по совершенствованию ассортиментной политики сокращению и/или снятию с производства отдельных видов продукции, не пользующейся спросом, диверсификации видов деятельности предприятия.
Проекты концепций ценовой и сбытовой стратегий и предложения по их оперативной корректировке, включая предложения по организации товародвижения, фирменной торговой сети, критерии выбора базовых регионов с целью создания дистрибьюторской и дилерской сети (по мере формирования, но не реже одного раза в полугодие).
Кратко-, средне- и долгосрочные прогнозы ситуации на рынке и анализ возможных принципиальных тенденций изменения конъюнктуры рынка. 
Проект плана маркетинга предприятия и результаты оперативного контроля за его выполнением (не реже одного раза в полугодие). 
Предложения по внесению изменений в штатное расписание службы маркетинга и формы стимулирования оплаты труда штатных и привлеченных специалистов (по мере необходимости). 
Предложения по совершенствованию информационного взаимодействия между структурными подразделениями предприятия (по мере их формирования).
Предложения по созданию и оформлению ассортиментного кабинета или демонстрационного зала на предприятии.
Предложения по изменению структуры ассортиментных ограничений при отгрузке с учетом пожеланий Потребителей и сезонных колебаний спроса на отдельные виды продукции (по мере их формирования).

Информация о ценах на аналогичную продукцию основных конкурентов (не реже одного раза в полугодие или по запросу). 
Результаты анализа эластичности спроса и размера цены спроса на продукцию в развернутом ассортименте в целом по Казахстану и по базовым регионам (не реже одного раза в полугодие).
Предложения по формированию и/или корректировке дилерских, дистрибьюторских и отпускных цен на продукцию, размеров скидок и бонусов в рамках программы по стимулированию сбыта (по мере их формирования).
Отчет о выполнении тематико-финансового плана по рекламе и паблик рилейшнз (раз в полугодие).

Данные о сравнительной оценке качества продукции предприятия, ее фасовки и упаковки по отношению к продукции основных конкурентов (по результатам опросов Потребителей, но не реже одного раза в полугодие).
Информация о новых видах продукции по материалам в СМИ, по итогам посещения выставок и ярмарок, анализа ассортимента продукции в контрольных торговых точках в г. Москве и в регионах (по мере формирования, но не реже одного раза в полугодие).
Предложения по корректировке структуры ассортимента выпускаемой продукции, сокращению или снятию с производства отдельных видов продукции и освоению новых.
Предложения по совершенствованию видов и размеров упаковки и фасовки, внешнего оформления упаковки с учетом требований рынка (по мере формирования).
Данные об оценках Потребителями новых видов продукции по результатам пробных продаж (по мере их проведения).
Информация о замечаниях, пожеланиях и предложениях Потребителей относительно качества продукции (по мере обработке поступающей информации, но не реже одного раза в полугодие). 

Структуры матриц баз данных "Потребители" и "Конкуренты", техническое задание по разработке программного обеспечения необходимого для проведения маркетингового анализа, включая программы для обработки результатов опросов (по мере необходимости).
Предложения (техническое задание) по совершенствованию информационного взаимодействия между структурными подразделениями предприятия по компьютерным сетям (по мере необходимости). 
Предложения по совершенствованию организации взаимоотношений с Потребителями, с учетом замечаний, пожеланий и предложений, высказанных ими в процессе опросов (по мере формирования).
Предложения по совершенствованию форм договоров с Потребителями, разработка базовых принципов взаимоотношений с дилерами и дистрибьюторами и типовых договоров с ними (по мере необходимости). 
Предложения по альтернативному плану сбыта на случай непредвиденных ситуаций, включая сезонные колебания спроса.
Анализ конъюнктуры рынка сырья (по запросу).	

Основные задачи маркетинговой службы в соответствии с основными стратегическими целями фирмы и ее текущими задачами, отраженными в бизнес планах и документах об учреждении данного предприятия служба маркетинга в своей повседневной деятельности обязана реализовывать следующие основные задачи: 
1. Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций. 
2. Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В Приложении 1. даны примерное положение об отделе маркетинга и должностная инструкция менеджера.
3. Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством: формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы. Оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга. Оценка психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности. Анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы. Разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и стоимостно-функционального анализа.
Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия. 
Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются: 
Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;
Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.
В рамках  общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:
•	Пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный),
•	Знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок),
•	Степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный),
•	Отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное),
•	Отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства). 
На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4 Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга. 
В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.
По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов  сбытовых возможностей предприятия. 

Метод фиксированного процента

Финансирование от возможностей

Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рисунке 2.

Метод учета программы маркетинга 

Метод на основе целей и задач

Метод максимальных расходов

Рисунок 2. -  Методы определения бюджета маркетинга

Метод соответствия конкуренту

Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».  Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.  
Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно. Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.
Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.
Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.
Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.
Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии. 
Рассмотрим причины неудач в маркетинговом планировании.

Причины неудач в маркетинговом планировании

Некорректность целевой ориентации фирмы

Дефекты содержания планов и программ

Неудачная организация работы по составлению планов

Внутрифирменные причины

Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин, представленными на рисунке 3. 

Рисунок 3. -  Основные причины неудач в маркетинговом планировании

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля. 
Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:
•	установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;
•	выяснение реальных значений показателей;
•	сравнение;
•	анализ результатов сравнения.
Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой. 
Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер. 
Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы. 
Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты  - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур. Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию. 
Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.
Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию. 
В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль. 
Рассмотрим ситуационный анализ как инструмент самоконтроля и самоанализа.
Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. Покупатели различаются большим количеством признаков, поэтому очень сложно удовлетворить запросы всех без исключения потребителей. Но с помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания. Также необходимо знать: где покупается товар, в каких магазинах, когда (день, месяц, сезон, погодные условия и т.д.); имеются ли какие-то определенные поводы для покупки товара, в каких количествах, периодичность покупок, в какой упаковке и т.д. 
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. «Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:
•	Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители». 
•	Потенциальные конкуренты – это 1). Существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; 2). Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады. 
Маркетинговый аудит – это систематическое всесторонне изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании.
Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. Ниже приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

Таблица 2. 
Вопросы маркетингового аудита.

Аспекты	Содержание	
Аудит маркетинговой среды                                   Макросреда	
Демографический аспект	Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для компании?	
Экономический аспект	Какое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита?	
Экологический аспект	Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды?	
Технологический аспект	Какие происходят технологические изменения? Каково положение в компании в научно-технической сфере?	
Политический аспект	Как действующие и предполагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?	
Культурный аспект	Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?	
Область задач	
Рынки	Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка?	
Потребители	Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимают решение о покупке?	
Конкуренты	Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии доли рынка, сильные и слабые стороны?	
Каналы сбыта	Какие основные каналы сбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают?	
Поставщики	Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства?	
Контактные аудитории	Какие контактные аудитории вызывают проблемы или представляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп?	
Аудит маркетинговой стратегии	
Цель компании	Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок?	
Задачи маркетинга	Сформулированы ли четкие задачи компании, обуславливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?	
Маркетинговая стратегия	Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей?	
Бюджет	Имеется ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?	
Аудит организации маркетинга	
Формальная структура	Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий?	
Функциональная эффективность	Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа?	
Согласованность	Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями?	
Аудит системы маркетинга	
Маркетинговая информационная система	Обеспечивает ли маркетинговая информационная система точную и своевременную информацию о развитии рынка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты принимающие решения в компании?	
Система маркетингового планирования	Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуются?	
Система контроля маркетинга	Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта?	
Разработка новых товаров	Хорошо ли организовано в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование новых товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании?	
Аудит эффективности маркетинга	
Анализ прибыльности	Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут полследствия?	
Анализ издержек	Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки?	
Аудит функций маркетинга	
Товары	Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик?	
Цена	Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области ценообразования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта?	
Распространение	Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения или  вводить новые каналы?	
Реклама, продвижение и создание имиджа	Каковы цели компании в области продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и пропаганды товара?	
Служба сбыта	Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?	

Маркетинговый аудит – это постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках. В приложении 2 представлена схема маркетинговой деятельности предприятия.
Глава 2. Организация маркетинговой деятельности ТОО «Потенциал»

2.1 Общая характеристика ТОО «Потенциал»

ТОО «Потенциал» является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.
Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли  социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.
ТОО «Потенциал» является субъектом малого предпринимательства с численностью работников в среднем за год не более 50 человек. Численность работников ТОО «Потенциал» по состоянию на 01.01.2004 года составляет 15 человек.
Целью деятельности Товарищества является получение чистого дохода путем удовлетворения спроса на товары (работы, услуги), производимые Товариществом.
 Основными видами деятельности товарищества являются:
1.	 оптовая и розничная  торговля;     
2.	торгово-закупочная и торгово-представительская в том числе внешнеторговая деятельность, включая брокерские, дилерские и другие маркетинговые операции от своего имени и через посредство других лиц;
3.	посреднические услуги, любого характера;
4.	выпуск и сбыт товаров народного потребления, а также средств производства  и  наукоемкой продукции;
5.	издательская деятельность;
6.	научно-исследовательские и опытно-констукторские разработки, продажа лицензий и "ноу-хау" и технологий в области науки, техники и образования, научно-технический сервис и обслуживание;
7.	рекламные и информационные услуги, в том числе организация   выставок, ярмарок, аукционов, консультаций и маркетинг; осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Республики Казахстан.
При осуществлении деятельности, подлежащей лицензированию, Товарищество в установленном порядке приобретает соответствующую лицензию.
Основной вид деятельности товарищества – оптовая и розничная продажа отопительных систем – радиаторов, котлов, бойлеров и других, а также предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию отопительной техники. 
Товарищество осуществляет свою деятельность на основании своих учредительных документов и в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. 
Имущество Товарищества составляют основные фонды и оборотные средства, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.
Оборотные фонды делятся на денежные средства (в кассе, на расчетном счете); средства в расчетах (дебиторская задолженность); материалы для ремонта и технического обслуживания техники; запасные части и комплектующие детали.
Основное назначение оборотных фондов производства обеспечить бесперебойность и ритмичность процесса торговой и посреднической деятельности предприятия. 
Источниками формирования имущества Товарищества являются: 
•	вклады Участников в уставный капитал; доходы, полученные в результате осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности; 
•	кредиты и займы банков и других кредиторов иные источники, не запрещенные действующим законодательством.
Чистый доход Товарищества за вычетом сумм, направляемых на уплату налогов и других платежей в бюджет, а также на создание и пополнение фондов Товарищества, распределяется между участниками пропорционально их вкладам в уставный капитал по решению Общего собрания.
Размер и порядок образования фондов Товарищества, предназначенных для развития торговли, науки и техники и других нужд, определяются Общим собранием. Убытки, которые могут возникнуть в ходе деятельности Товарищества, возмещаются за счет резервного и других фондов. При недостатке этих средств убытки возмещаются за счет дополнительных вкладов участников (пропорциональных их вкладам в уставный капитал) либо реализации имущества Товарищества.
Высшим  органом  управления Товарищества является собрание участников,  которое состоит из участников или назначенных ими представителей. Участники обладают количеством голосов, пропорциональным размеру их долей в уставном Фонде. 
 Руководство  текущей деятельностью Товарищества определяет директор. Директор решает все вопросы по деятельности Товарищества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания участников. 
Контроль за финансовой деятельностью Товарищества осуществляет ревизионная комиссия, создаваемая собранием участников. Ревизионная комиссия составляет заключение по годовым отчетам и балансам.
Товарищество в порядке, установленном действующим законодательством Республики Казахстан, осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и, статистическую отчетность. Товарищество несет ответственность за достоверность представленной государственным органам информации.
Организация деятельности ТОО «Потенциал» состоит в четком распределении обязанностей немногочисленного рабочего персонала; качественном и точном планировании издержек и себестоимости реализуемой продукции; взаимообмена информацией, который позволяет быстро и точно решать все возникающие вопросы  и своевременно обеспечивать предприятие всеми необходимыми сведениями.
Номенклатура товаров ТОО «Потенциал» достаточно широка и состоит из нескольких видов товаров. 
Фирма ТОО "Потенциал" является дилером итальянского концерна "Fondital", ведущего европейского производителя радиаторов и автономных систем отопления. "Fondital" завоевал известность не только как символ высокой конкурентоспособности, но и престижа, став синонимом надежного отопления, комфорта и благополучного жилья.
В настоящее время компания предлагает вниманию покупателей алюминиевые радиаторы "Calidor Super". Новые радиаторы состоят из секций с увеличенным проходным сечением, а это немаловажно для широко распространенных у нас однотрубных систем отопления и невысокого качества водоподготовки. Заводская сборка от 3-х до 14-ти секций, причем готовые радиаторы заводской сборки легко наращиваются или уменьшаются за счет удобной системы соединения секций. Этот прибор примечателен как с конструкционной, так и с эстетической точки зрения. Радиатор обладает высокой теплоотдачей и поэтому лучше обогревает помещение, чем стальные и чугунные аналоги таких же геометрических размеров. Радиатор не надо прятать за декоративными решетками и шторами, он прекрасно вписывается в интерьер как жилых, так и офисных помещений.
Также пользуются спросом высокоэффективные,  экономичные отопительные водогрейные чугунные и стальные котлы "Kantal", "Polycal" и "Basic Plus" на дизельном топливе с широким диапазоном мощностей от 17 кВт и выше. Запуск, остановка и контроль работающих котлов обеспечены надежной автоматикой, предохранительными приборами температуры и давления отопления и горячего водоснабжения, а также противоконденсатным устройством. Котлы снабжены циркуляционными насосами, встроенными инжекторными горелками, включаются и отключаются автоматически в соответствии с заданным режимом. Просты в монтаже и эксплуатации, практически бесшумные. Прекрасное соотношение дизайна, уровня качества, надежности и цены делают котлы "Kantal", "Polycal" и "Basic Plus" привлекательными как для массового покупателя, так и клиентов со специальными требованиями.
	ТОО «Потенциал» успешно работает на рынке Казахстана с 1993 года, став за это время крупнейшим поставщиком оборудования для систем отопления, водоснабжения и канализации. С самого начала своей деятельности компания ориентировалась на высококачественную продукцию от производителей с мировым именем. На протяжении 6 лет успешно развивается ее сотрудничество с известным итальянским концерном Fondital - ведущим европейским производителем инженерного оборудования для строительства. В состав концерна входит фирма Fondital, выпускающая современные радиаторы и кондиционеры и фирма Valsir, являющаяся одним из лидеров в производстве полипропиленовых, полиэтиленовых труб и фасонных изделий к ним, а также металлопластиковых труб и фитингов, используемых в системах канализации, отопления и холодного/горячего водоснабжения. Фирма Fontecal, также входящая в состав концерна, специализируется на производстве высокоэффективных газовых и жидкотопливных котлов. Динамично развивается сотрудничество Теплоимпорта с мировыми производителями запорно-регулируюшей арматуры - итальянской фирмой Giacomini и австрийской Herz.
ТОО «Потенциал» имеет также в своем ассортименте следующее оборудование:
Секционный алюминиевый радиатор Fondital Calidor 350/500 Super.
Рабочее давление - до 16 атм Теплоотдача секции - 151/200 Вт Межосевое расстояние - 350/500 мм.
Радиаторы Calidor Super - гордость ТОО «Потенциал». Благодаря запатентованным конструктивным решениям, радиаторы могут эксплуатироваться в отопительных сетях с рабочим давлением до 16 атмосфер (испытательное давление - 24 атм). Радиаторы данной модели состоят из секций с увеличенным проходным сечением, что немаловажно для широко распространенных у нас однотрубных систем отопления и невысокого качества водоподготовки. НИИ сантехники провел всесторонние испытания и разработал руководство для проектировщиков и монтажников по использованию радиаторов Calidor Super. Указанные радиаторы являются самыми покупаемыми на казахстанском рынке. Аналогов данной модели не существует.
Металлопластиковые трубы для холодного и горячего водоснабжения и отопления Pexal.
Рабочее давление - до 20/10 атм при температуре воды до +20°С/+95°С Расчетный срок службы - 50 лет.
Труба системы Рехаl сочетает в себе достоинства металлических и пластиковых труб и избавлена от недостатков тех и других. Для нее характерна прочность, гибкость, малый удельный вес, низкая теплопроводность, гигиеничность, высокая производительность (поверхность металлопластиковой трубы настолько гладкая, что ее пропускная способность в среднем в 1,5-2 раза выше, чем у металлической трубы такого же диаметра). Между двумя трубами из сетчатого полиэтилена помешена алюминиевая труба с продольным сварным швом. Алюминиевый слой не  только повышает прочность, но и увеличивает жесткость  конструкции. Следует отметить, что трубы Pexal максимально адаптированы к российским и казахстанским условиям эксплуатации - они обладают более толстым алюминиевым слоем (в отличие от аналогов), что позволяет заметно повысить надежность трубы. Pexal может применяться в качестве внутренней разводки в системах центрального отопления, холодного и горячего водоснабжения многоквартирных домов или при создании теплых полов.    
	Полипропиленовые трубы и фасонные изделия для канализации производства фирм Sinikon, Valsir.
Рабочая температура - до +95°С Расчетный срок службы - 50 лет Диаметр труб - от 40 до 160 мм Алина - от 150 до 2000 мм.
Монтаж канализационных систем на базе полипропиленовых труб Синикон и фасонных изделий Valsir проще и дешевле чугунных, осуществляется быстро и надежно. В отличие от ПВХ, полипропилен экологически безвреден, устойчив к высоким температурам и химическим веществам - ему не навредит кипяток, попадающий в канализацию из стиральных и посудомоечных  машин.   Производство полипропиленовых труб по технологии Valsir России освоило обьединение Синикон. Выпускаемые им трубы при высоком качестве имеют низкую цену по сравнению с аналогичной зарубежной продукцией и поставляются в максимально короткие сроки. Объединение Синикон прошло государственную сертификацию на стабильность качества выпускаемой продукции.
Универсальные шаровые краны для воды, газа, горюче-смазочных материалов фирмы Giacomini.
Рабочее давление - от 28 до 42 атм Температура воды (пара, газа) - до +185°С.
Широкая гамма шаровых кранов, выпускаемых фирмой Giacomini, предназначена для работы в системах отопления, водо- и газоснабжения. Среди них стандартные и угловые, а также краны с дренажным клапаном и редукцией.
Например, с помощью последних легко предотвратить гидроудар, который может возникнуть в системе при использовании обычного "шаровика", а также установить заданную величину расхода жидкости.
Кондиционеры Mitigo.
Сплит и мультисплит системы.
Удовлетворят самые изысканные требования клиента. Энергосберегающая конструкция обеспечивает низкий уровень шума и вибрации. Оригинальный дизайн внутренних блоков, сигнальная индикация загрязнения фильтра, а также уникальная возможность забора наружного воздуха в сочетании с автоматическим переключением из режима охлаждения в режим нагрева выгодно отличает продукцию Fondital от других фирм.         
Котлы Fontecal.       
Простые в эксплуатации, работающие на газе и жидком топливе, имеют высокие теплоэнергетические характеристики и рассчитаны на длительный срок эксплуатации. Они отличаются экономичностью, компактностью, разнообразием типоразмеров, широким диапазоном мощностей (от 18 до 150 кВт), имея при этом очень привлекательную цену. Котлы производ-,     ства компании Fontecal имеют все  необходимые системы автоматического контроля и зашиты, которые обеспечивают полную безопасность их эксплуатации.
Помимо базовой продукции, ТОО «Потенциал» поставляет электрические и газовые водонагреватели, бойлеры, циркуляционные насосы, расширительные баки, предохранительные и обратные клапаны.
Необходимо добавить, что параллельно с постоянным увеличением объема продаж расширяется ассортимент предлагаемой продукции и увеличивается сеть представительств и дилеров.
	Новый ассортимент продукции предприятия изменяется в зависимости от потребительского спроса. 
Учет товарной (приобретенной) продукции ведется по единицам продукции, которая находится на складе предприятия, а также поступающей и выбывающей - реализованной продукции. Учет продукции на складе ведется по ее себестоимости, т.е. фактически сложившихся затрат на ее приобретение, таможенное оформление, хранение, перевозку и другие. Реализованная продукция списывается со склада тоже по себестоимости. Если при реализации предполагается получение прибыли, то она формируется как разница между себестоимостью продукции и суммой оговоренной в договоре (ценой).
При оптовой продаже вначале оформляется договор с покупателями о  поставке продукции, в котором оговариваются технические моменты (условия поставки, транспортировка, гарантийные сроки, техническое обслуживание и другие), стоимость, условия оплаты, сроки поставок. 
Период времени, необходимый для закупа и реализации продукции зависит от многих факторов: финансовых и технических мощностей предприятия; оперативности работников, занимающихся закупкой и продажей продукции; четкой, хорошо налаженной организацией труда и трудовой дисциплины; высокой квалификацией работников отделов сбыта и маркетинга и финансового отдела.
	Организационную структуру ТОО «Потенциал» можно представить в виде следующей схемы.

Директор

Отдел маркетинга, рекламы и сбыта

Экономический отдел

Финансовый отдел

Зав. складом

Бухгалтерия

Торговые точки, магазины, дистрибьюторы

Рис. 4. Схема организационной структуры ТОО «Потенциал»

Рассмотрим основные функции каждого из отделов:
Финансовый отдел:
• осуществляет прием из бухгалтерии месячных, квартальных и годовых бухгалтерских отчетов и балансов, и представляет их в контрольные финансовые органы. Осуществляет проверку и контроль ведения бухгалтерского учета, анализирует динамику финансовых показателей деятельности фирмы, разрабатывает совместно с экономическим отделом и отделом по рекламе и сбыту продукции краткосрочные и долгосрочные бизнес-планы;
• обобщает экономические и финансовые данные на основе сводных форм отчетности (балансов);
• осуществляет руководство по применению цен, наценок, скидок;
• производит учет работников;
• организует работу персонала и обеспечивает его заработной платой.
Экономический отдел:
• производит экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает вместе с бухгалтерией калькуляции, сметы, расчеты, необходимые для деятельности фирмы. Составляет и предоставляет в соответствующие органы статистическую отчетность (формы 1 МП, Отчет по движению валютных средств, и другие).
Отдел маркетинга:
• занимается разработкой маркетинговых программ;
• осуществляет комплексные проекты автоматизации предприятия.
• занимается разработкой рекламы, стратегий продвижения и сбыта товаров, проводит маркетинговые исследования, осуществляет координационный контроль складского учета, торговых точек фирмы, магазинов, сети дистрибьюторов и торговых представителей.
Организация товаропродвижения на ТОО «Потенциал».
Существуют четыре основных элемента товаропродвижения: реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа.
Реклама - это любая платная форма представления и продвижения  товаров и услуг. Часто используется реклама в печатных изданиях, по радио и телевидению.
Стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товаров или услуг (выставки, купоны, скидки, лотереи, и т.д.).
Пропаганда (паблисити) - стимулирование спроса на товары и услуги посредством распространения о них коммерчески важных сведений в печатных средствах информации или благожелательного представления на телевидении, или по радио. При сборе информации для исследований торговые агенты общаются с разными людьми. И, прежде чем предлагать этим людям вопросы анкеты или в процессе этого, они рассказывают о деятельности фирмы, предлагаемых товарах, а также предлагают прислать по факсу специально разработанный для этого рекламный лист (прайс).
Личная продажа - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продажи.
      Основными показателями финансово-экономической деятельности предприятия является: доход (выручка) от реализации продукции (работ, услуг) то есть, денежные поступления за конкретный период на расчетный счет или в кассу предприятия за реализованную или отгруженную продукцию. Основными факторами, влияющими на прибыль от реализации, является спрос, формируемый на рынке на данный вид продукции, а также экономичность и компактность предприятия, позволяющие уменьшать затраты на реализуемую продукцию. Немаловажным фактором при достаточно устойчивом спросе, является состояние ликвидности и платежеспособности предприятия и то, насколько оно позволит удовлетворить сформировавшийся уровень спроса на рынке.
В процессе работы предприятия могут также возникать доходы от неосновной деятельности к таким доходам относятся: доходы от реализации нематериальных активов; доходы от реализации основных средств; доходы от реализации ценных бумаг; дивиденды по акциям; доход от курсовой разницы;  и прочие доходы, несвязанные с основным видом деятельности;
К расходам относятся: затраты на приобретение продукции,  т.е. себестоимость продукции (работ, услуг); общие и административные расходы предприятия; расходы по реализации; расходы по процентам. 
Разница между суммами доходов и расходов, образует либо прибыль, либо убыток финансово - хозяйственной деятельности предприятия. 
Рассмотрим на основании данных баланса ТОО «Потенциал» за 2003 год и данных отчетов о результатах финансово-хозяйственной деятельности за 2002 - 2003 годы, основные показатели деятельности предприятия. В таблице 3 и 4 рассмотрим состав и структуру имущества предприятия, а также состав и структуру источников приобретения этого имущества. Данные таблицы заполняются по данным бухгалтерского баланса предприятия. Нематериальные активы и основные средства показываются по остаточной стоимости, то есть за вычетом накопленного износа (амортизации).

Таблица 3. 
«Анализ состава и структуры имущества ТОО «Потенциал» за 2003 год».

Размещение имущества	На начало года	На конец года	Изменение за год (+; -)	% к изменению итога актива баланса	
	тыс. тенге	% к итогу	тыс. тенге	% к итогу	тыс. тенге	% к итогу 
на начало 
года		
Методика расчета.	Из баланса	Гр.1 х 100 /итог гр.1	Из баланса	Гр.3 х100/ итог гр.3	Гр. 3 – гр.1	Гр.5 х
гр.5х100/
100 /
5
итог гр.1	
итог гр. 

Иммобилизованные средства.								
Нематериальные активы	95.4	10.85 %	75.0	9.5 %	- 20.4	  - 2.32 %	- 22.9 %	
Основные средства	783.7	89.15 %	715.1	90.5 %	- 68.6	  - 7.8 %	- 77.1%	
Незавершенные капитальные вложения	-		-					
Долгосрочные финансовые вложения.	-		-					
Расчеты с учредителями								
Прочие внеоборотные активы	-		-					
 Итого:	879.1	100 %	790.1	100 %	- 89.0	- 10.12 %    	100 %	
Мобильные (оборотные) средства								
Товарно-материальные запасы запасы:
Товары
материалы 	

571.7

65.4	

34.6 %

3.94 %	

854.3

78.2	

51.8 %

4.74 %	

 + 282.6

 + 12.8	

+ 17.09 %  + 7246 %
 + 0.77 %  + 328.2 %	
	
Расчеты с дебиторами	551.3	  33.34 %	337.0	20.43 %	 - 214.3	 - 12.96 %  - 5494.8 %		
Авансы поставщикам и подрядчикам.								
Краткосрочные финансовые вложения.								
Денежные средства.	465.0	28.12 %	380.0	23.03 %	- 85.0	 - 5.14 %
2179.4%	- 
	
Прочие оборотные активы.								
								
ИТОГО:	1653.4	100 %	1649.5	100 %	- 3.9	 - 0.24 %	100 %	
ВСЕГО:	2532.5		2439.6		- 92.9	 		

Таблица 4. 
Оценка состава и структуры источников средств ТОО 
«Потенциал» за 2003 год.

Источники средств.	На начало года	
На конец года	Изменение за год (+; -)	% к изменению итога актива баланса	
	тыс. тенге	% к итогу	тыс. тенге	% к итогу	тыс. тенге	% к итогу
на начало
года		
Методика расчета.	Из баланса	Гр.1 х 100 /итог гр.1	Из баланса	Гр.3 х100/ итог гр.3	Гр. 3 – гр.1	Гр.5 х
гр.5х100 	
итог гр.
100
	
Собственные средства.								
Уставной капитал.	1500.0	76.17 %	1500.0	68.21 %	-	     -	-	
Резервный фонд (капитал).	233.5	11.86 %	233.5	10.62 %	-	-	-	
Фонды накопления.								
Целевое финансирование.								
Нераспределенная прибыль.	180.6	9.17 %	391.1	17.78 %	+ 210.5	+ 10.69%   	+ 91.68 %	
Дополнительный неоплаченный капитал от переоценки	

55.2	

2.8 %	

74.3	

3.39 %	

+ 19.1 	

 + 0.97 %

+ 8.32 %	
 Итого:	1969.3	100 %	2198.9	100 %	+ 229.6	+ 11.66%      	100 %	
Заемные средства								
Долгосрочные кредиты.	-		-					
Долгосрочные займы.	-		-					
Краткосрочные кредиты.	-		-					
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	65.5	11.63 %	24.8	10.3 %	- 40.7	  - 7.22 %
	- 12.62 %	
Расчеты с кредиторами. 	361.2	64.13 %	162.3	67.43 %	- 198.9	- 35.31 %     	- 61.67 %	
Расчеты по налогам	15.3	2.72 %	33.6	13.96 %	  + 18.3	 + 3.25 %
	+ 5.67% 
	
Расчеты с работниками
Пенсионные отчисления	
110.2

11.0	
19.57 %

1.95 %	
18.0

2.0	
7.48 %

0.83 %	
- 92.2

- 9.0	
- 16.37 %    

- 28.59 %  	
  - 1.6 %       

- 2.79 %	
 ИТОГО:	563.2	100 %	240.7	100 %	- 322.5	- 57.25 %    	  100 %	
 ВСЕГО:	2532.5		2439.6		- 92.9			

По данным таблиц можно сказать, что иммобилизированные средства предприятия состоят в основном из основных средств. Остаточная стоимость основных средств в общей сумме иммобилизированных средств составляла на начало 2003 года 89.15 %, на конец 2003 года 90.5 %. Также в составе иммобилизированных средств существуют нематериальные активы (патенты, лицензии) их доля на начало и на конец 2003 года составляла соответственно 10.85 % и 9.5 %.  
Мобильные оборотные средства ТОО «Потенциал» состоят в основном из товаров, находящихся на складе для дальнейшей реализации. Доля таких товаров в общей сумме мобильных оборотных средств на начало 2003 года составляла 34.6 % (571.7 тысяч тенге), на конец 2003 года – 51.8 % (854.3 тысячи тенге) – то есть количество товаров на складе на конец года увеличилось на 282.6 тысяч тенге. 
Денежные средства в кассе, на расчетном и на валютных счетах предприятия также составляют довольно значительную долю в мобильных средствах, на начало 2003 года 28.12 % (465.0 тысяч тенге), на конец года 23.03 % (380.0 тысяч тенге).
Источники средств состоят из собственных и заемных средств предприятия. Собственные средства состоят из уставного капитала, его доля в собственных средствах составляет на начало 2003 года 76.17 %, на конец года 68.21 %, хотя сумма уставного капитала не изменилась (1500.0), доля его в составе собственных средств уменьшилась из-за того, что увеличилась доля нераспределенной прибыли. Резервный фонд предприятия составляет в собственных средствах на начало года 11.86 %, на конец 10.62 %. Нераспределенная прибыль составляет значительную долю в собственных средствах 9.17 % (180.6 тысяч тенге) - на начало года и 17.78 % (391.1 тысяч тенге) - на конец года. Дополнительный неоплаченный капитал от переоценки основных средств на начало 2003 года составляет 2.8 % и 3.39 % - на конец года, этот капитал образуется от доведения стоимости основных средств до текущей рыночной стоимости.
Заемные средства предприятия состоят в основном из расчетов с кредиторами (расчетов по полученным авансам и прочей кредиторской задолженности). Доля таких сумм в заемных средствах на начало 2003 года составляет 64.13 % (361.2 тысяч тенге), на конец года 67.43 % (162.3 тысяч тенге) – хотя сумма и уменьшилась, но доля в общих заемных средствах предприятия возросла, это объясняется уменьшением общей суммы заемных средств предприятия, на начало 2003 года она составляла 563.2 тысяч тенге, на конец 2003 года – 240.7 тысяч тенге. Это положительный результат деятельности предприятия, так как он означает, что предприятие успешно рассчитывается со своими долгами.
	На основании данных отчетов о результатах финансово-хозяйственной деятельности рассмотрим основные показатели деятельности ТОО «Потенциал» динамику за два года.

Таблица 5. 
Оценка динамики показателей финансовых результатов 
предприятия за 2002-2003 год

№ п/п	  Наименование показателей
	За прошлый год	За отчетный год	 % к базисному значению	
1.	Выручка от реализации продукции (работ, услуг) без НДС тысяч тенге	9150.0	10580.0	115.62 %	
2.	Затраты на приобретение, (себестоимость)	
7040.0	
8164.5	
115.97 %	
3.	Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) тысяч тенге.	
2110.0	
2415.5	
114.48 %	
4.	Доход от прочей реализации.
 (от неосновной деятельности)	50.5	15.6	30.89 %	
5.	Общие и административные расходы и расходы по реализации	1902.5	2130.4	111.98 %	
6.	Прибыль до налогообложения тысяч тенге.	258.0	300.7	116.55 %	
7.	Чистая прибыль (балансовая), остающаяся в распоряжении предприятия.	180.6	210.5	116.55 %	

Таким образом, доход от реализации товаров и услуг предприятия в 2003 году был на 15.62 % больше чем в 2002 году. Это объясняется более активной работой предприятия и большими объемами реализации в 2003 году. Себестоимость товаров, в 2003 году на 15.97 % больше чем в 2002 году, это тоже объясняется большими объемами покупок товаров и их реализации. Прибыль от реализации товаров и услуг составила в 2002 году 2110.0 тысяч тенге, в 2003 году 2415.5 тысяч тенге, то на 14.48 % больше. Прочий доход от неосновной деятельности составил в 2002 году 50.5 тысяч тенге, а в 2003 году 15.6 тысяч тенге (на 69.11 % меньше), такой доход образуется от реализации основных средств, нематериальных активов, положительной курсовой разницы и других хозяйственных операций, не связанных с основной деятельностью предприятия.
 Расходы периода (общие и административные расходы, расходы по реализации) в 2002 и 2003 годах составили соответственно 1902.5 и 2130.4 тысяч тенге. В эти расходы включаются услуги по реализации продукции (реклама, затраты на маркетинг, зарплата продавцов и другие) оплата труда административного и управленческого персонала, оплата услуг связи, банковское обслуживание, аудиторские и консалтинговые услуги, командировочные расходы и другие. 
Чистая прибыль ТОО «Потенциал» за минусом подоходного налога с юридических лиц (30 %) составила в 2002 году 180.6 тысяч тенге, в 2003 – 210.5 тысяч тенге, то есть на  16.55 % больше.
В таблицах 6 и 7 проведем анализ показателей финансовой устойчивости предприятия и анализ его рентабельности.

Таблица 6. 
Анализ показателей финансовой устойчивости ТОО 
«Потенциал» за 2003 год

№ п/п	Показатели	Нормативные ограничения	Методика расчета	
1.	Имущество предприятия		2439.6	
2.	Источники собственных средств		2198.9	
3.	Заемные средства всего:		-	
3.1.	Долгосрочные кредиты.			
3.2.	Долгосрочные займы			
3.3.	Краткосрочные кредиты.			
3.4.	Краткосрочные займы.			
4.	Основные средства и прочие внеоборотные активы.		790.1	
     4.1.	Основные средства по остаточной стоимости.		715.1	
4.2.	Нематериальные активы по остаточной стоимости.		75.0	
4.3.	Капитальные вложения.			
5.	Собственные оборотные средства.		1408.8	
6.	Запасы ТМЗ.		932.5	
6.1.	Продукция на складе.		854.3	
6.2.	Прочие материалы (бензин, топливо и др).		78.2	
7.	Денежные средства, расчеты и прочие активы.		717.0	
8.	Коэффициент автономии (Ка)	≥ 0.5	0.9	
9.	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/а)	≤ 1	0	
10.	Коэффициент соотношения мобильных и иммобильных средств (Км/и)		2.08	
11.
	Коэффициент маневренности (Км)	≥ 0.5
	0.64
	
12.

	Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собствен-ными источниками (Ко)	≥ 0.6 - 0.8	1.51	
13.

	Коэффициент имущества производственного назначения (Кпи)	≥ 0.5	0.70	
14.	Коэффициент прогноза банкротства (Кпб)		0.67	

Из таблицы 6 видно, что коэффициенты автономии, маневренности, обеспеченности запасов собственными источниками, коэффициент имущества производственного значения значительно выше нормативов. Это означает, что положение предприятия устойчивое, банкротство маловероятно.
Таблица 7. 
Анализ уровня рентабельности реализации

№ п/п	Показатели	Прошлый год (2002)	Отчетный год (2003)	
1.	Балансовая прибыль, тысяч тенге	180.6	210.5	
2.	Реализация продукции в ценах предыдущего года, тысяч тенге	9150.0	10580.0	
3.	Среднегодовая стоимость основных средств, тысяч тенге	810.5	749.4	
4.	Среднегодовые остатки товарно-материальных оборотных средств, тысяч тенге.	635.3	784.8	
5.	Среднегодовая стоимость производственных запасов (стр. 3 + стр. 4) тысяч тенге	1445.8	1534.2	
6.	Коэффициент фондоемкости производственных фондов (стр. 3 / стр. 2)	0.088	0.070	
7.	Коэффициент закрепления оборотных средств (стр. 4 / стр. 2)	0.069	0.074	
8.	Чистая прибыль на 1 тенге реализованной продукции (стр. 1 / стр. 2) в тенге	19.73	19.89	
9.	Уровень рентабельности производства (стр. 1 / стр. 5) х 100 %	12.49	13.72	

Из таблицы 7 видно, что коэффициент фондоемкости, чистая прибыль на единицу реализованной продукции, уровень рентабельности в 2003 году незначительно выше, чем показатели 2002 года. Хотя и нельзя говорить о каком-либо значительном улучшении, но, тем не менее,  в 2003 году ТОО «Потенциал» работало более эффективно. 
Так как маркетинг играет немаловажную роль в деятельности предприятия, расходы по нему тщательно планируются и осуществляются ежегодно. Рассмотрим планируемый бюджет маркетинга на 2000 год.

Таблица 8. 
Бюджет маркетинга ТОО «Потенциал» на 2004 год

Показатели.	Тысяч тенге.	%	
Суммарный доход от продажи, прогнозируемый на год. (тысяч тенге)	15000.0		
Наиболее вероятная себестоимость продукции.	12500.0		
Затраты на маркетинг в том числе:	1950.0	100 %	
реклама	550.0	28.2 %	
организация продаж	250.0	12.82 %	
другие затраты на продвижение продукта, распределение, обслуживание потребителей.	150.0	7.7 %	
упаковка	-	-	
заработная плата сотрудников и руководителей маркетинговых служб.	750.0	38.46 %	
стоимость информации	250.0	12.82 %	
другие затраты	-	-	
Суммарные маркетинговые затраты.	1950.0	100 %	
Чистый доход.	550.0		

Самые большие доли в планируемых затратах на маркетинг составляют заработная плата сотрудников и руководителей маркетинговой службы (38.46 %), расходы на рекламу (28.2 %), организация продаж и стоимость информации составляют равные доли (12.82 %). Организация продаж подразумевает аренду торговых помещений, и другие подобные расходы. Расходов на упаковку не предусматривается, так как реализуемые товары приобретаются в упаковке и никакой дополнительной упаковки не требуют. Других затрат тоже не предусматривается. Другие - общие и административные расходы включены в данной таблице в себестоимость продукции. 
	
2.2 Система маркетинга на предприятии ТОО «Потенциал»

В ТОО «Потенциал» в связи с широкой номенклатурой товаров, установлена товарная организация маркетинга, то есть весь маркетинг разделен по отдельным товарным группам. 
При товарной организации (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий, один или несколько сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Так в ТОО «Потенциал» несколько человек из отдела маркетинга занимаются котлами и радиаторами, другие занимаются всем остальным – трубами и другими товарами. Такая организация эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. ТО особенно эффективна, когда:
 а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга; 
б) объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару. 
У такой организации маркетинга есть и сильные и слабые стороны, перечислим их:
Сильные стороны ТО:	                                     
полный маркетинг каждого товара, продаваемого предприятием;
возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.
Слабые стороны ТО:
широкий круг обязанностей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии) затрудняет рост квалификации.
Недостаток товарной организации, связанной с большим «набором» обязанностей, выполняемых одним сотрудником, компенсируется на рассматриваемом предприятии при сочетании товарной и функциональной организации, то есть работники маркетинговой службы, хотя и занимаются разными группами товаров, но, тем не менее, они координируют свои действия, что позволяет долее рационально работать.
Отдел маркетинга активно работает над так называемыми образом (имиджем) и популярностью продукта. Образ (имидж) продукта, марки, фирмы и есть та идея, которая возникает в связи с продуктом, маркой, фирмой. Не для всех этот образ одинаков. Но даже когда он разный, для предприятия жизненно важно, чтобы имидж был благоприятным. Не менее важно быть в курсе того, какой образ характерен для различных сегментов потребителей и для непотребителей, а также для лидеров общественного мнения и дистрибьюторов, ибо основная характеристика имиджа заключается в следующем: он "захватывает" тех, кто сам лично ничего не знает о продукте и не сформировал своего представления о нем, но находится под влиянием образа среды. Имиджу свойствен эффект "излучения": одна из его составных частей (позитивная или негативная) воспринимается столь сильно, что определяет все в целом.
Недостаточно быть в курсе того, какой имидж сложился в данный момент для различных групп потребителей; ведь он изменяется со временем, трансформируется и из позитивного для одной группы потребителей может перерасти в негативный для другой группы.
Следовательно, предприятие периодически обязано изучать этот образ. Посредством соответствующих анкет оно получает информацию о притягательности, об уровне доверия, о верности имиджу, об оценке соотношения "качество - цена", об уровне "общей" удовлетворенности и т.д.; а также о характеристиках динамики (новый, устаревший), моральных (серьезный, качественный), социальных (изысканность, банальность), символичных (какой тип людей использует этот продукт).
Рекламные кампании могут способствовать утверждению благоприятного имиджа нового продукта или поддержке угасающего имиджа.
Осведомленность потребителей о продукте есть понятие, которое имеет определенные отношения с понятием имиджа: одно не может существовать без другого; нужно, чтобы имидж был благоприятным и чтобы все и повсюду именно так воспринимали продукт.
Различают несколько уровней популярности: "Предрасположенность потребителя к какой-либо марке претерпевает изменения, эта предрасположенность выражается в нюансах и развивается от полного незнания продукта к абсолютному требованию продукта, проходя через признание и предпочтение продукта". Различают спонтанную популярность (какие виды товара вы знаете) и вызванную популярность (какие среди предложенных видов вы знаете), последняя нуждается в подтверждении.
Итак, предприятие не только стремится к созданию благоприятного образа своей продукции, но и заинтересовано в том, чтобы его продукция была достаточно известна. Это важно еще и потому, что во многих случаях, когда какой-либо продукт или фирма проходит определенный рубеж, рынок имеет тенденцию к сокращению. В самом деле, именно конформизм и стремление минимизировать усилия руководят нашим поведением при совершении покупки (они, впрочем, определяют любое другое поведение индивида), и это приводит к тому, что очень небольшое число марок товара, две или три, могут помешать появлению на рынке всех остальных менее известных марок.
Именно реклама должна способствовать росту популярности. И это необходимо не только для предметов широкого потребления; в промышленности также покупают уже известные продукты, это более надежно.
Отдел маркетинга, рекламы и сбыта на ТОО «Потенциал» ставит перед собой следующие основные цели и задачи:
А. Анализ рынка должен начинаться именно с систематического, проведенного при помощи статистики изучения нашего предприятия, а также всей данной отрасли; далее осуществляются отбор фактов, подлежащих регистрации, выбор расчетных единиц, линии поведения с учетом ее отдаленной перспективы, рассматриваются особые проблемы, экономическая конъюнктура, соотношение товарооборота нашего предприятия и товарооборота отрасли, товарооборота отрасли и изменений на уровне потребления и валового национального дохода; проводится количественный и качественный анализ зон сбыта, торговых точек, клиентуры.
Б. Рынок отрасли. Здесь необходимы установление лиц, которые никогда не смогут стать нашими потребителями, и лиц, не являющихся потребителями нашей продукции лишь при определенных обстоятельствах, анализ мотивации этой последней категории и ее статистический анализ: возраст, пол, регион, жилищные условия, профессия, доход; изучение наших потребителей по тем же позициям; анализ шкалы потребительских цен по отрасли в целом, количества товаров, проданных в каждом интервале потребительских цен, клиентуры и каналов сбыта по тем же интервалам, их эволюции, норм торговой наценки, создания предприятий; импорта.
В. Отрасль и экономическая конъюнктура. Различные моменты конъюнктуры могли в любой момент, оказывая влияние друг на друга, изменить работу нашей отрасли и, следовательно, сделать непригодными прогнозы и выделенные ассигнования как на уровне отдела предприятия, так и по отношению к отдельному товару или услуге; отсюда ясна необходимость следить за отраслями - потребителями продукции, в частности когда мы занимаемся межотраслевыми поставками. Вообще говоря, следует наблюдать за изменениями в сфере демографии, сбережений, инвестиций, налогов, конечного потребления, моды и мотиваций. Точно так же мы будем следить за возникновением и развитием технических новшеств, которые могут внезапно изменить спрос на нашу продукцию.
Г. Конкуренция. Как уже говорилось, мы внимательно проследим не только за конкуренцией по горизонтали со стороны предприятий, поставляющих на рынок товары, аналогичные нашим, но также и за конкуренцией предприятий, предлагающих товары, способные удовлетворить те же потребности.
 Д. Место, занимаемое нашим предприятием в отрасли. Следует рассмотреть наши модели, цены в сравнении с ценами наших конкурентов - количество товаров, проданных теми и другими, районы сбыта - каналы сбыта. Имидж нашей торговых марок для потребителя, посредника, других предпринимателей.
Е. Каналы сбыта. Нужно обратить внимание на каналы, используемые в отрасли, и каналы, избранные нашим предприятием, в связи с недавними изменениями, произошедшими в области сбыта, или в зависимости от любых изменений, внесенных другими предпринимателями в их образ действий. Следует изучать рынки сбыта в связи с нашей торговой политикой, внедрение на уровне посреднических фирм, сети независимых оптовиков, розничных торговцев, действующих как в торговой точке, так и при торговле с рук; привычки покупателей, условия оплаты, ценовые скидки, на которые приходится идти, объем и частоту заказов, сезонные колебания, стимулирование сбыта.                                 
Ж. Стимулирование сбыта. Оно не сводится к рекламной деятельности, а включает комплекс путей и средств, направленных к одной цели, - на то, чтобы побудить всех работников предприятия и агентов по реализации думать только о потребителе, и всех, включая потребителя, вспоминать о нашей торговой марке, результатом чего станет более частое ее использование.                                            
3. Послепродажное обслуживание. Необходим анализ пожеланий потребителей, каналов сбыта и методов, которые надо применить, чтобы удовлетворить потребителей, вплоть до изменения нашего товара и самих методов сбыта.     
Перспективы развития маркетинга на предприятии в ближайшее время имеют следующие основные направления:                           
1. Вся система маркетинга должна быть направлена на удовлетворение потребителей и желаний потенциальных потребителей, как бы неуклюже или, наоборот, умело это ни делалось.
2. Вся система маркетинга должна вести к совершению продажи, преобразуя заинтересованность потребителя в намерение купить и в сам факт покупки.
3. Почти вся система маркетинга после первой продажи должна быть направлена на развитие длительных взаимоотношений с потребителем таким образом, чтобы результатом стали дополнительные покупки или продолжительное расположение к фирме.
Центральной задачей маркетинговой службы является исследование рынка. Ее оптимальное решение позволяет найти наиболее выгодные варианты сбыта приобретенной продукции. Результатом анализа рынка является простой ответ на непростой вопрос: «Сможет ли предприятие успешно, т.е. с прибылью, обменять свой товар на деньги или на другой товар?»
Оценка состояния рынка показывает его емкость. Емкость рынка – показатель, характеризующий такой объем продукции (в натуральном и в денежном выражении) можно продать за определенный срок на конкретном рынке.
Для получения данных о емкости рынка необходимо его комплексное исследование, включающее изучение характера спроса на товар, выявление районов выгодного и убыточного сбыта, районов вашего преимущества перед конкурентами, получение информации о доходах потребителей. Немаловажно знать макроэкономическую направленность развития экономики, ведущие политические силы.
Изучение товара является одной из составляющих комплексного исследования рынка. Анализ товара дает понимание того, что хочет иметь потребитель. Какие свойства товара (категория качества) наиболее привлекают потребителя? Задача предприятия - добиться соответствующего запросам конкретного потребителя уровня конкурентоспособности товара.
Конкурентоспособность товара – это способность товара соответствовать ожиданиям покупателей, его способность быть проданным.                         
На ТОО «Потенциал» такие исследования рынка проводятся обычно в виде анкетирования. Последнее такое анкетирование проводилось недавно, в январе-феврале  2004 года. Респондентам было предложено назвать какие-либо факторы, влияющие на их решение о покупке, а также определялся уровень дохода опрашиваемых, известные им фирмы и другое. 
Следует отметить, что анкетирование - очень удобный способ сбора информации, позволяющий улавливать сдвиги в структуре потребительского спроса и тем самым быстро реагировать на новую систему запросов потребителей.
Приведем для примера вопросы данной анкеты: 

Анкета
1.	Хотели бы Вы пользоваться автономным отоплением вашего дома (квартиры) вместо обычной общей системы отопления? 
        а) да                    б) нет
2. При установке автономной системы отопления Вы приобрели бы:
   а) котел              б) радиаторы                 в) котел и радиаторы
3. Укажите, какую страну производителя Вы бы предпочли:
- для радиаторов:                   - для котлов:
а) Германия              а) Италия                  в) Южная Корея 
б) Италлия                б) Россия                  г) Иран     
в) Иран                                                        д) другое:_______
г) другое: _________ 
4. Наиболее предпочтительный для Вас вид топлива для котла:
а) солярка                 в) газ                            д) электричество
б) бензин                  г) печное топливо       е) дрова, уголь
5. Наиболее предпочтительный для Вас материал котла:
а) сталь                    б) чугун
6. Какие бы Вы предпочли радиаторы?
а) чугунные             б) алюминиевые          в) стальные
7. Укажите, пожалуйста, фирмы, занимающиеся продажей и монтажом автономных отопительных систем, о которых Вам приходилось слышать:
а) Потенциал                    в) NIKO                 д) UL-AI
б) Ринко                            г) F-Service            e) USKO
8. Максимальная для Вас цена радиатора:
а) от $30 до $50           б) от $50 до $120       в) от $ 120 и выше
9. Максимальная для Вас цена котла:
а) от 1000$ до 2000$       б) от 2000$ до 3000$    в) свыше 3000$
10. Максимальная для Вас цена установки оборудования:
Для котла:                    Для радиаторов:        Для котла и радиаторов:
а)$300                         а) $10                  а) $350
б) $500                       б) $20                  б) $600
в)$1000                       в)$30                   в) $1000 
11. Какова площадь Вашего дома (квартиры)?
а) от 30 до 50 м2          в) 100м2-200м2           д) 500 м2 - 800 м2
б) от 50 до 80м2           г) 200 м2 - 500 м2       е) от 800 м2 и выше 
12. Укажите, пожалуйста, средний уровень Вашего совокупного (семейного) дохода в месяц:
а) до $150            в) $250-$350      д) $450 - $650    ж) $850-$1000
б) $150-$250       г)$350 - $450      е) $650-$850      з) $1000 - $1500 
и) $1500 и более.

Всего по таким анкетам было опрошено 220 человек – людей уже сделавших покупки в ТОО «Потенциал» и потенциальных покупателей. Из опрошенных людей 91 человек, указали, что их доход в месяц составляет 150-250 долларов США, 65 человек – 250-350 долларов, 30 человек – до 150 долларов в месяц, 23 человека – 350-450 долларов, 11 человек – 450-650 долларов в месяц. Из опрошенных оказалось только 5 человек, которые не хотели бы пользоваться автономным отоплением. Наиболее предпочтительной страной-изготовителем оказалась Италия, а также Германия и Россия. Наиболее желательный вид топлива для котлов – газ, материал для изготовления котлов – чугун. Наиболее известной фирмой, занимающейся продажей и монтажом автономных отопительных систем оказалась фирма USKO – ее отметили 108 человек. На втором месте находится «Потенциал» – 14 человек, на третьем месте фирма NIKO – 11 человек. Максимальной ценой  радиаторов и котлов оказалась цена – от 30 до 50 долларов, а для котлов – от 1000 до 2000 долларов. Таким образом, в ТОО «Потенциал» работники маркетинговой службы определяют критерии выбора товаров покупателями.
Надо заметить, что качество обслуживания также играет большую роль. Покупателю необходимо получить достоверную, нужную информацию о выбранном товаре, ближе рассмотреть товар и обратиться к любезному, воспитанному продавцу. Потребители активно пользуются советами друзей, продавцов и других покупателей. Советами продавцов - в отношении самого товара и его качества; друзей - в отношении конкретного магазина. К советам других покупателей обращаются редко, и только в том случае, если аналогичный товар был куплен предыдущим покупателем.
Предприятию, прибегающему к маркетингу, столь же необходимо изучать свою конкурентную среду, как изучать самое себя. И большое, и маленькое предприятие должно учитывать наличие конкуренции, которая дает себя знать при любом промахе, ибо связана со стремлением увеличить свою долю рынка, запустить новый продукт и т.д. Поэтому необходимо составить список всех тех элементов, знание которых могло бы способствовать отражению удара и, даже более того, предвосхитить этот удар. Например: сколько имеется прямых конкурентов, что они собой представляют, какова их доля на рынке данного продукта; 
-	на что и на кого они опираются, каковы их коммерческие и финансовые связи, какие связи они поддерживают с местными органами самоуправления, каково их общественное влияние;
-	каковы издержки по содержанию торгового персонала, как оплачивается торговый персонал;
-	по каким каналам реализуется продукция, какие особые условия предоставляются оптовикам, розничным торговцам (отсрочки платежей, наценки, скидки);
-	какую информационную политику проводят предприятия-конкуренты (реклама общего характера, стимулирование сбыта, реклама на месте продажи, общественные связи);
-	какова их динамика, их коммерческая целеустремленность, инициативность;
-	какова история их предприятия, их успехов, их неудач;
-	каков их исследовательский потенциал (технологический, коммерческий). Запускают ли они новые продукты, меняют ли характер своей деятельности;
-	к чему сводится их ценовая политика ("снятие сливок", проникновение в глубину процесса);
-	как воспринимается соотношение "качество - цена" в их продукции. Является ли послепродажное обслуживание удовлетворительным;
-	какие "плюсы" или "минусы" по сравнению с продуктами рассматриваемого предприятия имеют объективно продукты конкурирующих фирм;
-	каков имидж марки конкурирующей фирмы и ее продукции (серьезность, солидность, надежность, высокие технические показатели, отделка, упаковка);
-	каков ассортимент продуктов (с точки зрения количества и качества);
-	что собой представляют клиенты конкурирующего предприятия, какова их покупательная способность, географическое распределение;
-	каковы причины приобретения (или отклонения продуктов конкурирующих фирм - цена, обслуживание, качество, а в случае товаров промышленного назначения - сроки поставок, условия оплаты, взаимные договоры и т.д.
Конкуренция является не только прямой, она идет и по линии товаров-субститутов. По разным причинам: из-за цены, удобства, моды, технологических характеристик клиенты могут обращаться к другим продуктам, например к пластмассе вместо  и металла. Предприятие должно стремиться обнаружить все возможные субституты своих продуктов, изучить поставщиков этих продуктов так же тщательно, как и своих непосредственных конкурентов, ведь они потенциально тоже опасны.
Известны основные конкуренты ТОО «Потенциал». Наиболее серьезными конкурирующими компаниями являются USKO и NIKO – они по данным опроса оказались наиболее известными, кроме того, их цены на радиаторы ниже цен ТОО «Потенциал», хотя, страны-производители данных радиаторов – Иран и Южная Корея – по данным исследований не пользуются особенной популярностью. Италия – наиболее удачная страна в этом плане. Остальные фирмы из вышерассмотренных, не являются достаточно сильными конкурентами, так как их рекламные компании малозаметны, объемы продаж (по предварительным сведениям) небольшие.
Сфера маркетинговой деятельности связана с Доведение товара до потребителя. В данной сфере служба маркетинга должна обеспечить предприятию:
1. Продажу возможно большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли.
2. Максимальное удовлетворение потребителя. Формирование у него желания приобретать ваши товары не только сегодня, но и завтра.
	В этих целях предприятию необходимо четко реагировать на любое изменение на рынке, следить за новыми технологиями, фирмами, выпускающими радиаторы и котлы с лучшими характеристиками и меньшими ценами. 
	В данное время ТОО «Потенциал» ориентируется на приобретение и реализацию радиаторов водяного отопления Fondital. Не смотря на то, что цены на алюминиевые радиаторы выше, чем цены на чугунные и стальные радиаторы, доля продаж алюминиевых радиаторов в Италии за последние 5 лет увеличилась с 15 до 50 % общего объема продаваемых радиаторов всех типов. Это объясняется следующими положительными характеристиками:
1.	Эстетический вид (более изысканный дизайн, чем у чугунных и стальных радиаторов).
2.	Радиаторы Fondital, в отличие от всех чугунных, стальных и большинства алюминиевых радиаторов имеют двойное эмалированное покрытие (технология анафореза + технология покрытия эпоксидными порошками в электростатическом поле), что обеспечивает максимальную стойкость покрытия, а также насыщенность и чистоту белого цвета (в отличие от серо-белого или голубоватых оттенков).
3.	Высокая теплоотдача (на 10-15 % выше чугунных и стальных аналогов при тех же геометрических размерах).
4.	Алюминиевые радиаторы рассчитаны на большее рабочее давление, чем чугунные и стальные радиаторы.
5.	Низкая термоинерционность (нагреваются и остывают значительно быстрее чугунных, это приводит к экономии энергии при запуске и отключении системы отопления, что особенно важно для дач, коттеджей и особняков с автономной системой отопления).
6.	Легкость в установке (низкий вес, возможность, в отличие от стальных панельных радиаторов и радиаторов типа Kristal, регулировать количество секций: уменьшать или наращивать).
7.	На всю продукцию фирмы Fondital распространяется гарантия 10 лет.
Таким образом, радиаторы фирмы Fondital являются наиболее приемлемыми для наших условий, а также качественными и надежными, при средних ценах. ТОО “Потенциал” успешно разворачивает их продажу на рынке Казахстана. Немаловажным фактом является то, что другие фирмы, конкуренты пока еще не занимаются радиаторами данной фирмы, это дает ТОО “Потенциал” некоторое преимущество, как представителя данной торговой марки в одном лице. 
Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены  должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.
При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из:
1. себестоимости продукции;
2. цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;
3. уникальных достоинств товара;
4. цены, определяемой спросом на товар.
На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен. Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.
Рыночные цены. Предприятие может, ориентируясь на них, устанавливать более высокие или более низкие цены. Основную роль в данном случае играют позиция предприятия на рынке и имидж, к которому оно стремится.
Цену, более низкую, чем рыночная, устанавливать нецелесообразно, если предприятие стремится к завоеванию прочной позиции на рынке, иначе оно рискует потерять репутацию. Необходимо, чтобы разница в цене определялась стремлением сохранить и даже улучшить основные характеристики товара.
Цену выше рыночной можно установить в том случае, когда предприятие поставляет продукт, более высокое качество которого реально и общепризнанно или когда само название предприятия служит дополнительной рекламой и оправдывает в глазах тех, кто покупает его изделия, высокие цены. Многочисленные примеры этого можно найти в области сбыта одежды, продуктов питания, а также предметов длительного и среднесрочного пользования (электроприборы, аудио- и видеотехника). Другой способ "оправдания" высоких цен заключается в возможности предложить "особые" продукты, трудно сравнимые на первый взгляд с чем-либо другим (мощность, форма, несколько измененные технические характеристики) , особенно когда речь идет о рынке с острой конкуренцией.
Экономическая конъюнктура. Предприятие сталкивается с проблемами разного рода при установлении цены продукта в зависимости от того, на какой стадии оно находится: на стадии экспансии и эйфории или, наоборот, на стадии депрессии. Если на первой из этих стадий хозяйственная динамика помогает добиться высокой прибыли, то на второй стадии предприятие должно проводить более осторожную политику, стремясь к тому, чтобы рынок соответствовал предложению.
Необходимо  также обращать внимание на внешне нелогичное поведение потребителя: периоды инфляции и замедления экономической активности сопровождаются значительными закупками различных, в частности дорогих, товаров. Объяснение заключается в следующем: потребители стремятся оградить себя от повышения цен на некоторые изделия, которые, возможно, они приобрели бы в недалеком или отдаленном будущем, т.е. лучше приобрести что-либо заранее, чем дожидаться, когда возрастут цены.
Приемлемость цены: одни потребители не соглашаются покупать, если цена превышает некий уровень, а другие не покупают, если цена ниже определенного уровня; первые полагают, что цена слишком велика; вторые - что за такую цену ничего хорошего не продадут. Учитывая это, предприятие должно стремиться определить приемлемые границы цены для достаточно большого числа потребителей, чтобы обеспечить собственную рентабельность.
На практике предприятие действует следующим образом: представительная выборка потенциальных клиентов должна ответить на вопрос, какую максимальную цену они способны заплатить и по какой минимальной цене они уже не станут покупать, так как качество будет казаться посредственным. На основе полученных данных можно составить графики, позволяющие установить, каковы приблизительные границы - "вилка приемлемости цен для большинства потребителей.
 Учет спроса ("эластичность и вилка приемлемости цен") путем анкетирования дает некоторые преимущества, так как в его рамках учитывается уже известная реакция на существующие продукты или возможная реакция на новые продукты со стороны потенциальных потребителей. Однако подобный вид анкетирования является искусственным, поскольку продукт изучается в сопоставлении с конкурирующими продуктами, но он не находится в естественной коммерческой среде (рекламная кампания, кампания по стимулированию сбыта, воздействие торговых агентов, экономической конъюнктуры).
Наконец, еще один недостаток, свойственный любому виду анкетирования: ответы ни к чему не обязывают; опрашиваемые могут все обдумать еще лучше, когда они действительно будут что-то покупать.
Торговые наценки.
Наценки являются важнейшим элементом в системе сбыта. Они изменяются, если меняются природа продукта, вид торговли, метод продажи, стадия сбыта. Так, крупные закупочные центры взимают торговую наценку в размере от 2 до 6 %, а независимые оптовики - от 10 до 18 % общего товарооборота. В розничной торговле валовая торговая наценка претерпевает самые широкие изменения: от 1 до 2 % для пищевых продуктов, получающих рекламное обеспечение и продаваемых в супермаркетах, до 25 % для говядины, продаваемой в мясных магазинах, от 40 до 60 % для мебели, до 100, 200 или 300 % для одежды, продаваемой в магазинах моды.
Торговая наценка ТОО «Потенциал» составляет обычно 25-30 % и колеблется в зависимости от спроса, времени года, и других условий. Если уменьшается наценка, то соответственно уменьшается и прибыль предприятия и наоборот. 
Ритмичность работы предприятия.
Рассмотрим ритмичность работы ТОО «Потенциал» в разрезе по кварталам года. Выведем средние показатели за два года и определим, в каких кварталах самые лучшие показатели доходов, то есть выявим самые удачные сезоны для продажи радиаторов, котлов и другого оборудования.

Таблица 9. 
Ритмичность работы предприятия (тыс. тенге).
Кварталы года.
	Объем реализации  товаров т.т.	Отклонение (+, -)	
	за предыдущий год 2002	за отчетный год
2003	В среднем за два года	Показатель сезонности %	
I     квартал
II    квартал
III  квартал
IV  квартал
	        2630.0
        2150.8
        1780.2
        2589.0	         1307.0
         2833.0
         2500.0
         3940.0
         	  1968.5
  2491.9
  2140.1
  3264.5	 79.81 %   (-1323.0)
101.04 %  (+ 682.2)
  86.77 %   (+ 719.8)
 132.36 %  (+ 1351)	
Итого :	        9150.0
	        10580.0
	   9865.0
	                   (+ 1430)	
 Среднеквартальный уровень             2287.5                       2645.0                   2466.25                   100 %	

Как видно из проведенных расчетов предприятие работает не совсем ритмично, между отдельными периодами есть значительные разницы в объемах реализации. Так, за рассмотренные два года можно сказать, что самые большие объемы реализации, а следовательно и самый высокий уровень спроса, приходятся  на второй и четвертый кварталы года, самые низкие объемы на первый и третий. Показатели сезонности рассчитываются в виде отношения объема реализации товаров в среднем за два года к среднеквартальному уровню в среднем за два года. Проведение таких расчетов позволяет заранее рассчитывать и планировать объемы закупаемой продукции, с ориентацией на сезонность продаж, это позволяет более рационально тратить средства предприятия, а товары, таким образом, не залеживаются на складе. 
Мы рассмотрели основные особенности деятельности предприятия ТОО «Потенциал». Основной вид деятельности товарищества – оптовая и розничная продажа отопительных систем – радиаторов, котлов, бойлеров и других, а также предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию отопительной техники. 
Организация деятельности ТОО «Потенциал» состоит в четком распределении обязанностей немногочисленного рабочего персонала; качественном и точном планировании издержек и себестоимости реализуемой продукции; взаимообмена информацией, который позволяет быстро и точно решать все возникающие вопросы  и своевременно обеспечивать предприятие всеми необходимыми сведениями.

Глава 3. Пути совершенствования маркетинговой  деятельности ТОО «Потенциал»

3.1 Исследование макро- и микросреды компании.

Совершенно очевидно, что благополучие компании «Потенциал» зависит не только от деятельности самой компании и ее сотрудников, но и от противоборства комплексов маркетинга, применяемых различными фирмами, от тенденций и событий, происходящих в маркетинговой среде. Как уже отмечалось в теоретической части данной работы, маркетинговая среда представляет собой совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых компания должна разрабатывать собственный комплекс маркетинга. Или, согласно Ф. Котлеру, маркетинговая среда – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества Будучи изменчивой, налагающей ограничения и неопределенность на деятельность компании, маркетинговая среда глубоко затрагивает деятельность предприятия. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреда. Рассмотрим последовательно оба этих явления.
Начнем с макросреды предприятия. Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на само предприятие и на его микросреду. К таким силам, по мнению автора, следует относить факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.
При анализе макросреды предприятия автором была применена методика составления и анализа экспертных оценок. Для каждого отдельного фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии, которые были внесены в опросные листы. В опросных листах группа экспертов должна была проставить не только степень влияния того или иного критерия на деятельность компании, но и тенденцию (вектор) влияния данного критерия как благотворного (вектор со знаком «+») или отрицательного (вектор со знаком «-»). В качестве группы экспертов выступали сотрудники компании (менеджмент и рядовой персонал), клиенты компании, сотрудники ведущих операторов рынка.
Результаты экспертного опроса были сведены в таблицы по каждому отдельному фактору. Первая колонка любой из ниже приведенных таблиц носит наименование фактора, вторая – важность данного фактора для рынка компании, третья – влияние на деятельность компании, четвертая – направление и модуль влияния данного фактора, и пятая колонка – степень важности данного фактора для деятельности компании. Данные пятой колонки таблиц получены как произведение второй третьей и четвертой.
Демографические факторы оказывают на деятельность предприятия самое глобальное и существенное влияние, т.к. они определяют портрет потребителя его товаров и услуг, сотрудников, партнеров, конкурентов и т.п. В производственной сфере обязательно необходимо иметь в виду результаты исследования демографических факторов и социальной среды, особенно в области структурных изменений. Именно социальная среда оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и размер потребительского спроса, а значит и возможности компании реализовать свою продукцию. В анализе демографических факторов и социальной среды необходимо выявить влияние следующих факторов:
•	количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах);
•	наличие и потенциальное количество рабочей силы;
•	квалификационные характеристики рабочей силы.
Важнейшей составной частью социальной среды является социально-культурная среда, в состав которой входят жизненные ценности и традиции населения. Исследование этих факторов достаточно важно для стратегического управления, т.к. они влияют на мотивацию потребителей и сотрудников. К социально-культурной среде можно отнести следующие аспекты:
•	традиции и культурные ценности, уровень образования;
•	отношения членов общества друг к другу;
•	приятие или неприятие частного предпринимательства;
•	отношения предприятие – общественные организации;
•	отношения к иностранцам;
•	профсоюзная деятельность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения.
Данные о влиянии демографических факторов приведены в таблицах 10 и 11.
Таблица 10. 
Влияние социальной среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании	
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах и их доходах)	3	3	+1	9	
Наличие и потенциальное количество рабочей силы	2	2	+1	4	
Квалификационные характеристики рабочей силы	2	3	+1	6	

Данные таблицы 10 позволяют сделать следующий вывод: наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывает количество потенциальных потребителей и квалификационные характеристики рабочей силы.
Факторы социально-культурного характера сведены в таблицу 11.

Таблица 11.  
Влияние социально-культурной среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании	
Традиции и культурные ценности, уровень образования	2	3	+1	6	
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум–индивидуум, индивидуум–общество)	1	1	+1	1	
Приятие–неприятие частного предпринимательства	1	1	+1	1	
Отношения компания–общественные организации	1	1	+1	1	
Отношения к иностранцам	3	3	+1	9	
Профсоюзная активность и влияние профсоюзов на формирование общественного мнения	1	1	1	1	

Данные таблицы 11 свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования, а также отношения к иностранцам.
Рассмотрим теперь экономические факторы.
Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества. Совершенно очевидно, что эти знания являются жизненно необходимыми для компании, поскольку она (компания) как раз и строит свою деятельность на использовании ресурсов. При рассмотрении экономической среды предприятия следуют обратить внимание на следующие факторы:
•	характер экономики и экономических процессов (в том числе влияние инфляции и дефляции);
•	система налогообложения и качество экономического законодательства;
•	масштабы правительственной поддержки отдельных отраслей;
•	общая коньюктура национального рынка;
•	размеры и темпы изменения размеров рынка;
•	размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;
•	состояние фондового рынка;
•	инвестиционные процессы;
•	ставка банковского процента;
•	система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен;
•	стоимость земли.
В настоящий момент складывается в общем позитивная макроэкономическая ситуация в экономике РК. По результатам экономического развития 2002-2004 г.г. достигнут общий рост ВВП. 
К основным дестабилизирующим факторам следует отнести противоречивость и нестабильность налогового законодательства, неразвитость фондового и инвестиционного рынка.
Влияние экономических факторов сведено в таблице 12.
Таблица 12. 
Влияние экономической среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании	
Общий уровень экономического развития	3	3	-1	-9	
Система налогообложения и качество экономического законодательства	3	3	-1	-9	
Уровень развития конкурентных отношений	2	3	-1	-6	
Масштабы правительственной поддержки отрасли	2	2	+1	4	
Общая коньюктура национального рынка	2	2	-1	-4	
Размеры и темпы изменения размеров рынка	3	3	+1	9	
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании	2	3	+1	6	
Состояние фондового рынка	1	1	-1	-1	
Инвестиционные процессы	3	3	+1	9	
Ставка банковского процента	3	1	-1	-3	
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен	1	1	+1	1	
Стоимость земли	2	2	-1	-4	

Как видно из приведенной таблицы, факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияние на деятельность компании. При этом наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы:
•	размеры и темпы изменения размеров рынка;
•	размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;
•	инвестиционные процессы.
А наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы:
•	общий уровень экономического развития;
•	система налогообложения и качество экономического законодательства;
•	уровень развития конкурентных отношений.
В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.
Природно-экологическая среда характеризуется следующими факторами:
•	природно-климатические условия;
•	размещение больших промышленных центров;
•	территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов;
•	состояние экологической среды и ее влияние на производство.
Влияние научно-технических факторов проявляется в общемировые тенденции развития систем автономного отопления. В связи с экономическим отставанием РК данный фактор начнет оказывать заметное влияние не ранее через 5-7 лет.
Факторы научно-технической среды проанализированы в таблице 13.

Таблица 13. 
Влияние научно-технической среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании	
Появление «технологических прорывов»	3	3	+1	9	
Сокращение или продление жизненного цикла технологий	2	2	+1	4	
Удельный вес наукоемких технологий в производстве	2	2	+1	4	
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность	2	3	+1	6	
Требования к квалификации кадров	3	3	+1	9	
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	2	2	+1	4	

Научно техническая среда оказывает положительное влияние на деятельность компании, что объясняется высоким уровнем механизации и автоматизации производства. Среди факторов, оказывающих наибольшее положительное влияние, следует отметить:
•	появление «технологических прорывов»;
•	требования к квалификации кадров.
Политико-правовые факторы оказывают наиболее существенное влияние на деятельность компании особенно в постсоветских экономиках, каковой является экономика РК. Изучение этих факторов должно сосредотачиваться на выяснении того, как правительство и законодательные органы относятся к развитию той или иной отрасли национальной экономики, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законодательных актов.
Политико-правовая среда представлена в таблице 14.
Таблица 14. 
Влияние политико-правовой среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании	
Отношение государства к собственности	2	2	-1	-4	
Политическая стабильность в государстве	3	3	-1	-9	
Характер отношения государства к отрасли	3	3	-1	-9	
Уровень регулирования и контроля со стороны государства	3	3	-1	-9	
Политика государства в подготовке кадров для отрасли	3	3	+1	9	
Таможенная политика государства	2	2	+1	4	
Законы и нормативные акты	3	3	-1	-9	
Эффективность правовой системы	2	3	-1	-6	
Практическая реализация законодательства	2	3	+1	6	
Степень неукоснительности действия всех правовых норм	2	2	-1	-4	

Анализ показывает, что политико-правовая среда имеет общее отрицательное воздействие на деятельность компании. Среди положительных факторов следует отметить некоторую либерализацию таможенной политики в комплексе с ее практической реализацией.
После подробного анализа влияния всех факторов внешней среды на деятельность предприятия их необходимо свести в единую таблицу, элементы которой будут в дальнейшем использоваться при проведении SWOT-анализа.
Таблица 15. 
Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании.

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности	
Демографическая среда	1.	Количество потенциальных потребителей
2.	Квалификационные характеристики рабочей силы
3.	Традиции и культурные ценности, уровень образования
4.	Отношение к иностранцам	9

6

6

9			
Экономическая среда	1.	Размеры и темпы изменения размеров рынка
2.	Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании
3.	Инвестиционные процессы	9

6

9
	1.	Общий уровень экономического развития
2.	Система налогообложения и качество экономического законодательства
3.	Уровень развития конкурентных отношений	-9

-9

-6

Природно-экологическая среда	1.	Природно-климатические условия	6	1.	Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов
2.	Состояние экологии и ее влияние	-6

-9	
Научно-техническая среда	1.	Появление «технологических прорывов»
2.	Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность
3.	Требования к квалификации кадров	9

6

9			
Политико-правовая среда	1.	Политика государства в подготовке кадров для отрасли
2.	Практическая реализация законодательства
3.	Таможенная политика государства	9

6

4	1.	Политическая стабильность в государстве
2.	Характер отношения государства к отрасли
3.	Уровень регулирования и контроля со стороны государства
4.	Законы и нормативные акты	-9

-9

-9

-9	

Следующим элементом анализа маркетинговой среды предприятия является ее внутренняя среда или микросреда.

Исследование внутренней маркетинговой среды было проведено методике аналогичной использованной при исследовании макросреды.
Рынки.
Сегментировать рынок целесообразно с точки зрения:
•	бизнес-схем, которые используются клиентами компании для достижения своих рыночных целей, для выработки политики скидок и анализа ведущих потребностей данного рыночного сегмента;
•	продуктов, потребляемых клиентами компании, для отслеживания действий конкурентов, разработки новых продуктов и внедрения передовых технологий продаж, производства и управления;
•	истории, динамики и объемов продаж, для выработки целенаправленной и индивидуализированной политики продаж и стимулирования сбыта по отношению к конкретным клиентам (политика ключевых клиентов).
С точки зрения используемых бизнес-схем всех клиентов можно сегментировать на:
•	рынок производителей;
•	рынок промежуточных продавцов;
•	потребительский рынок;
•	рынок государственных учреждений;
•	международный рынок.
Сегментировать рынок с точки зрения анализа истории, динамики и объемов продаж не представляется возможным ввиду отсутствия системы работы с клиентами, что является одним из слабых мест в политике продаж компании. В связи с этим возникают следующие проблемы:
•	невозможность формирование прозрачной и привлекательной политики стимулирования сбыта в виде скидок, бонусов и т.п.;
•	невозможность анализа истории и динамики продаж в разрезе продуктов, рынков, отдельных клиентов и временных периодов;
•	высокую вероятность потери большого количества клиентов, обусловленную уходом любого менеджера отдела маркетинга.
На основании отчетов отделов маркетинга и данных бухгалтерского учета в ниже приведенной схеме выполнено сегментирование клиентов по валовому объему сделок в 2003 году.
Анализ структуры продаж, выполненный по данным за 2003 год позволяет сделать следующие выводы:
•	всех клиентов компании можно разделить на крупных, средних и мелких;
•	доли сегментов в общем количестве клиентов распределены следующим образом: крупные – 5%; средние – 6%; мелкие – 89%;
•	доли оборотов сегментов в общем объеме продаж распределены следующим образом: крупные – 68%; средние – 14%; мелкие – 18%.
Таким образом, политика продаж компании должна быть направлена на расширение сотрудничества с крупными клиентами и сворачивание сотрудничества с мелкими.
Ниже приведена аналитическая таблица влияния фактора «покупателя» на деятельность компании, выполненная на основании данных маркетингового исследования и данных экспертных оценок сотрудников компании.
Таблица 16.
Влияние клиентской среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании	
Соотношение степеней зависимости:
покупателя от продавца;
продавца от покупателя	

3
3	

3
3	

+1
-1	

9
-9	
Объем закупок, осуществляемых покупателем	3	3	+1	9	
Уровень информированности покупателя	3	2	+1	6	
Наличие замещающих продуктов	2	1	-1	-2	
Стоимость «перехода» к другому продавцу	3	3	+1	9	
Чувствительность покупателя к цене, обусловленная общей суммой закупок	2	2	-1	-4	
Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов	3	3	+1	9	
Количество и концентрация покупателей	1	1	+1	1	
Характер спроса на продукцию	2	2	-1	-4	
Эластичность спроса	1	2	+1	2	
Уровень доходов целевых групп покупателей	2	3	-1	-6	
Наличие состоятельных покупателей	2	3	+1	6	
Готовность покупателей к использованию продукции и услуг	3	3	+1	9	
Степень стандартизации производимой продукции	2	2	+1	4	
Степень влияния производимой продукции на качество производства или потребления клиентов	3	3	+1	9	
Уровень обратной интеграции с потребителями	3	2	-1	-6	
Оценка качества обслуживания потребителями	3	3	-1	-9	
Мотивация покупки	3	3	+1	9	
Привязанность потребителей к торговой марке	3	3	+1	9	
Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбыта	2	3	-1	-6	

Наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы:
•	высокая степень зависимости продавца от покупателя;
•	оценка качества обслуживания клиентов;
•	деятельность компании в области рекламы, стимулирования сбыта и поддержания каналов товародвижения.
Среди положительно влияющих факторов отмечены следующие:
•	высокая степень зависимости покупателя от продавца и высокая стоимость «перехода» к другому продавцу. 
•	чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку и привязанность к торговой марке;
•	качество производимой продукции на качество производства или потребления клиента.
В таблице 17. приведен анализ влияния конкуренции на деятельность компании.

Таблица 17. 
Влияние конкурентной среды на деятельность компании.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на компанию	Направление влияния	Степень важности для компании	
Обслуживаемая доля рынка	3	2	-1	-6	
Имидж, опыт	3	3	+1	9	
Финансовое состояние	3	2	+1	6	
Наличие патентов и лицензий	1	2	1	2	
Наличие передовой стратегии	3	3	-1	-3	
Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений	3	3	+1	9	
Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям	3	2	-1	-6	
Наличие высококвалифицированных кадров	3	3	+1	9	
Уровень сервисного обслуживания	3	2	-1	-6	
Виды и количество рекламы	3	3	-1	-9	
Уровень планирования	3	3	-1	-9	
Связи с общественными организациями	2	2	+1	4	
Финансовые цели	3	2	+1	6	
Отношение к риску	2	2	-1	-4	
Существующие ценности и нормы в организации	3	3	+1	9	
Структура организации	3	2	-1	-6	
Системы контроля и стимулирования	2	3	+1	6	
Система бухгалтерского и управленческого учета	3	3	+1	9	
Типы руководителей и стиль руководства	3	2	-1	-6	
Сформированные представления про будущие направления развития	3	3	-1	-9	
Состав совета директоров	2	2	+1	4	
Контрактные обязательства, ограничивающие свободу поведения на рынке	2	2	+1	4	
Регуляторные ограничения со стороны государства	1	2	+1	2	

Сведем теперь все факторы влияния микросреды предприятия в одну таблицу.

Таблица 18. 
Влияние факторов микросреды на деятельность компании.

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности	
Клиентская среда	1.	Степень зависимости покупателя от продавца
2.	Объем закупок, осуществляемых покупателем
3.	Уровень информированности покупателя
4.	Стоимость «перехода» к другому продавцу
5.	Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов
6.	Готовность покупателей к использованию продукции и услуг
7.	Степень влияния производимой продукции на качество производства или потребления клиентов
8.	Мотивация покупки
9.	Привязанность потребителей к торговой марке	9

9

6

9

9

9

9

9

9	1.	Степень зависимости продавца от покупателя
2.	Уровень доходов целевых групп покупателей
3.	Уровень обратной интеграции с потребителями
4.	Оценка качества обслуживания потребителями
5.	Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбыта	-9

-6

-6

-9

-6	
Конкурентная среда	1.	Имидж, опыт
2.	Финансовое состояние
3.	Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений
4.	Наличие высококвалифицированных кадров
5.	Финансовые цели
6.	Существующие ценности и нормы в организации
7.	Системы контроля и стимулирования
8.	Система бухгалтерского и управленческого учета	9
6

9

9
6

9

6

9	1.	Обслуживаемая доля рынка
2.	Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям
3.	Уровень сервисного обслуживания
4.	Виды и количество рекламы
5.	Уровень планирования
6.	Структура организации
7.	Типы руководителей и стиль руководства
8.	Сформированные представления про будущие направления развития	-6

-6

-6

-9

-9

-6

-6

-9	
Среда поставщиков	1.	Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли
2.	Количество и концентрация поставщиков
3.	Размер затрат поставщика при смене покупателя
4.	Степень специализации покупателя в приобретении сырья	9

9

6

6			

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа. SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз.
Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.
Таблица 19. 
Матрица SWOT-анализа компании «Юнивест Маркетинг».

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)	
	1.	Большой опыт в организации персональных продаж
2.	Высокий уровень организации управленческого учета
3.	Наличие высококвалифицированного персонала
4.	Налаженная система поставок оборудования	1.	Недостаточный уровень клиентского сервиса
2.	Недостаточный уровень развития каналов товародвижения
3.	Средняя позиция в доле рынка
4.	Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании
5.	Отсутствие системы стратегического планирования	
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия	
1.	Расширение рынка за счет привлечения новых клиентов
2.	Изменение общественных стереотипов по отношению к продукции компании
3.	Увеличение покупательной способности населения
4.	Увеличение количества предпринимательских структур	1.	Расширение номенклатуры товаров
2.	Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей 
	1.	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании
2.	Создание единой службы маркетинга на предприятии
3.	Увеличение рыночной доли компании за счет продажи новых товаров и завоевания новых сегментов рынка	
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия	
1.	Замедление темпов экономического развития
2.	Увеличение налогового пресса
3.	Развитие технологии 	1.	Создание системы учета и снижения затрат
2.	Создание системы электронных продаж	1.	Расширение каналов товародвижения
2.	Создание системы обратной связи с клиентами компании

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом.

3.2   Предложения по совершенствованию системы управления 
маркетингом ТОО «Потенциал».

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
•	отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
•	ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
•	отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
•	отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
•	недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
•	отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
•	отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.
При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
Предприятию необходимо продумать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию  поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента пива за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.
1.	Расширение сбытовой команды.
2.	Подготовка и обучение сбытового персонала.
3.	Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фабрика.
4.	Изучение и анализ потенциальных рынков.
5.	Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.
6.	Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.
7.	Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров , поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.
8.	При затаривании складов выпущенной продукцией провести  1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.
9.	Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.
10.	Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.
Расширение сбытовой команды. Службу сбыта можно организовывать по-разному – по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям. Решения по территориям рекомендуется принимать в нескольких случаях:
1.	Организация нового подразделения
2.	Освоение новой продукции
Чтобы изучение и анализ спроса на товары ТОО «Потенциал»  были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса. 
1.	Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.
Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании – зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок  мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.
Сегментирование желательно проводить по следующим критериям:
•	Возраст 
•	Уровень дохода
•	Стиль, образ жизни 
•	Потребительские предпочтения:
(a)	 Требования к качеству, внешнему виду
(b)	 ценовые предпочтения
(c)	 место приобретения
2.	Одним из методов определения приоритетности изделия с точки зрения интересов покупателей является анкетирование, которое позволяет выяснить степень и мотивы предпочтения при выборе товара. Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:
I.	Опрос посетителей на выставках – продажах и специализированных выставках, распродажах.  Эффективен для опроса покупателей по новым моделям для определения приоритетов ассортиментной политики. Этот метод помимо изучения спроса способствует увеличению продаж. 
Выставке-продаже, распродаже предшествует мощная рекламная кампания, центральная лаборатория  представляет новые модели для изучения спроса. Непосредственно на самом мероприятии проводится опрос посетителей. Все пожелания записываются в специально составленную таблицу:
Опрос населения каждые 8 – 10 месяцев для отслеживания тенденций в изменении предпочтений. Процесс анкетирования стимулируется проведение лотереи с выигрышем призов, получением ценных подарков. Такое исследование очень эффективно, но не рентабельно ввиду высокой стоимости и длительности процесса получения всей необходимой информации.
Метод регистрации заявок, возвратов – эффективен для изучения спроса на модели в потоке, применяется для планирования ассортимента. Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируются движения товара по складу, выносятся предложения об уценки.
Метод пробных продаж – наиболее эффективный и объективный метод изучения спроса на новые модели. Опытная партия около 50 штук  реализуется как в магазине, так и на выездной торговле. Опрашиваются покупатели, товароведы.
Все эти методы дополняют друг друга и для всестороннего изучения спроса необходимо им  постоянно пользоваться.
Для того чтобы ежеквартально проводить исследования покупательского спроса достаточно стандартизировать несколько анкет и работать по ним постоянно, тем самым, отслеживая изменения спроса и предпочтений покупателей. 
Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику. 
Также для того, чтобы  улучшить маркетинговую деятельность на предприятии  предлагаем в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную  программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований  учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию ТОО «Потенциал». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке пива и  реагировать на изменения происходящие на рынке.
В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей нами предлагается создание в рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы (ЕСС)". Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это "горячая линия службы маркетинга", и её основные задачи следующие:
-	вывить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;
-	проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;
-	дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;
-	информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах;
-	сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;
-	получить и внести в базу данных "ЕСС" как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.
В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию "вдоль и поперёк". Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных "ЕСС" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и руководителем предприятия. 
Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений потребителей при разработке новых предложений для потребителей, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Заключение

По мнению автора, тема управления маркетинговой деятельностью на предприятии полностью раскрыта в данной дипломной работе.
Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:
•	концепция совершенствования производства;
•	концепция совершенствования товара;
•	концепция интенсификации коммерческих усилий;
•	концепция маркетингового подхода;
•	концепция социально-этичного маркетинга.
Приведенные концепции управления маркетингом – это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.
Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на казахстанских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.
Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:
•	маркетинговый анализ и аудит;
•	стратегическое и текущее планирование;
•	организация процесса управления маркетингом;
•	контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.
Маркетинговый анализ и аудит – важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микро-среды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.
Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования. Компании разрабатывают три вида планов: годовой, долгосрочный и стратегический.
Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.
После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.
Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.
В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.
Мы рассмотрели основные особенности деятельности предприятия ТОО «Потенциал». Основной вид деятельности товарищества – оптовая и розничная продажа отопительных систем – радиаторов, котлов, бойлеров и других, а также предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию отопительной техники. 
Организация деятельности ТОО «Потенциал» состоит в четком распределении обязанностей немногочисленного рабочего персонала; качественном и точном планировании издержек и себестоимости реализуемой продукции; взаимообмена информацией, который позволяет быстро и точно решать все возникающие вопросы  и своевременно обеспечивать предприятие всеми необходимыми сведениями.
Фирма ТОО "Потенциал" является эксклюзивным дилером итальянского концерна "Fondital", ведущего европейского производителя радиаторов и автономных систем отопления. "Fondital" завоевал известность не только как символ высокой конкурентоспособности, но и престижа, став синонимом надежного отопления, комфорта и благополучного жилья.
 Помимо базовой продукции, ТОО «Потенциал» поставляет электрические и газовые водонагреватели, бойлеры, циркуляционные насосы, расширительные баки, предохранительные и обратные клапаны.
Необходимо добавить, что параллельно с постоянным увеличением объема продаж расширяется ассортимент предлагаемой продукции и увеличивается сеть представительств и дилеров.
Доход от реализации товаров и услуг предприятия в 2003 году был на 15.62 % больше чем в 2002 году. Это объясняется более активной работой предприятия и большими объемами реализации в 2003 году. Себестоимость товаров, в 2003 году на 15.97 % больше чем в 2002 году, это тоже объясняется большими объемами покупок товаров и их реализации. Прибыль от реализации товаров и услуг составила в 2002 году 2110.0 тысяч тенге, в 2003 году 2415.5 тысяч тенге, то на 14.48 % больше.
Чистая прибыль ТОО «Потенциал» за минусом подоходного налога с юридических лиц (30 %) составила в 2002 году 180.6 тысяч тенге, в 2003– 210.5 тысяч тенге, то есть на  16.55 % больше.
Коэффициенты автономии, маневренности, обеспеченности запасов собственными источниками, коэффициент имущества производственного значения значительно выше нормативов. Это означает, что положение предприятия устойчивое, банкротство маловероятно. Коэффициент фондоемкости, чистая прибыль на единицу реализованной продукции, уровень рентабельности в 2003 году незначительно выше, чем показатели 2002 года. Хотя и нельзя говорить о каком-либо значительном улучшении, но, тем не менее,  в 2003 году ТОО «Потенциал» работало более эффективно. 
	Основная цель маркетинговой службы предприятия - достижение максимально высокого уровня удовлетворения потребностей покупателей-потребителей товарами и услугами, производимыми и реализуемыми на рынках в соответствии с их платежеспособным спросом.
Самые большие доли в планируемых затратах на маркетинг составляют заработная плата сотрудников и руководителей маркетинговой службы (38.46 %), расходы на рекламу (28.2 %), организация продаж и стоимость информации составляют равные доли (12.82 %).
В ТОО «Потенциал» в связи с широкой номенклатурой товаров, установлена товарная организация маркетинга, то есть весь маркетинг разделен по отдельным товарным группам. При товарной организации по каждому товару имеется свой управляющий, один или несколько сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Так в ТОО «Потенциал» несколько человек из отдела маркетинга занимаются котлами и радиаторами, другие занимаются всем остальным – трубами и другими товарами. Такая организация эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.
Центральной задачей маркетинговой службы является исследование рынка. На ТОО «Потенциал» такие исследования рынка проводятся обычно в виде анкетирования. Последнее такое анкетирование проводилось недавно, в январе-феврале  2004 года. Респондентам было предложено назвать какие-либо факторы, влияющие на их решение о покупке, а также определялся уровень дохода опрашиваемых, известные им фирмы и другое.  Анкетирование - очень удобный способ сбора информации, позволяющий улавливать сдвиги в структуре потребительского спроса и тем самым быстро реагировать на новую систему запросов потребителей.
Наиболее серьезными конкурирующими компаниями являются USKO и NIKO – они по данным опроса оказались наиболее известными, кроме того, их цены на радиаторы ниже цен ТОО «Потенциал», хотя, страны-производители данных радиаторов – Иран и Южная Корея – по данным исследований не пользуются особенной популярностью. Италия – наиболее удачная страна в этом плане. Остальные фирмы из вышерассмотренных, не являются достаточно сильными конкурентами, так как их рекламные компании малозаметны, объемы продаж (по предварительным сведениям) небольшие.
Сфера маркетинговой деятельности связана с доведением товара до потребителя. В данной сфере служба маркетинга должна обеспечить предприятию:
1. Продажу возможно большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли.
2. Максимальное удовлетворение потребителя. Формирование у него желания приобретать ваши товары не только сегодня, но и завтра.
В этих целях предприятию необходимо четко реагировать на любое изменение на рынке, следить за новыми технологиями, фирмами, выпускающими радиаторы и котлы с лучшими характеристиками и меньшими ценами. 

.

Список использованной литературы

1.	Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростингер", 2000 г.
2.	Маркетинг: Учебник/А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1996.
3.	Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело, 1995 г.
4.	Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993 г.
5.	Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга:  Сер. "Практика маркетинга". - М.: Фолиум, 1998 г.
6.	Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг, № 6, 1996 г.
7.	Горовой А.А., Сорокин В.В. Российский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руководителей промышленных  предприятий. - М.: Экономика, 1998 г.
8.	Завьялов П.С. маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. М., ИНФРА-М,, 2000 г.
9.	Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие. М., ИНФРА-М., 2000 г.
10.	Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. Учебник для вузов. М., ИНФРА-М., 1999 г.
11.	Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1998 г.
a.	Хлусов В.П. основы маркетинга. М., "Издательство ПРИОР", 2000 г.
12.	Маркетинг: Учебник для ВУЗов. Н.Д.Эрмашвили.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 623 с.
13.	Амблер Т. Практический маркетинг. Издательство "Питер", 1999-400 с. (серия "Теория и практика менеджмента")
14.	Герчикова М.А. Практический менеджмент. - М.: - 2000 г.
15.	Ансофф И. Стратегическое управление. М.: - Экономика, 1989. 
16.	Бауэр Р., Коллар Э., Тан В., Управление инвестиционным проектом: опыт IBM. М.: - ИНФРА-М, 1995.
17.	Д. Болт, Руководство по управлению сбытом, М.: Экономика, 1991
18.	С.Блэк, Паблик Рилейшнз: Что это такое? АСЭС-Москва, 1990.
19.	Волгин В. Автомобильный дилер, М.:Ось-89, 1997
20.	Гуров В. Интернет для бизнеса. М.: - , 1997.
21.	Друкер П., Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы, М.: - Book chamber international, 1992.
22.	Данные предприятия ТОО «Потенциал» по состоянию за 2002-2003 год.

Приложение 1

Служба маркетинга предприятия 
(организация по отраслям).

Структура службы маркетинга.
Руководитель службы -1 человек.
Менеджеры по отраслям - 4 человека.
Менеджер по сырью -1 человек.
Менеджеры по отраслям и сырью ведут конкретные отрасли и поставщиков, включая решение вопросов от поиска новых Потребителей и поставщиков до создания дилерских или дистрибьюторских центров.
Менеджер по планированию ассортимента, рекламе и паблик рилейшнз
Экономист - один человек.
Основное направление деятельности - экономические расчеты при взаимозачетах и экономическое обоснование целесообразности различных схем скидок и форм оплаты в рамках программ по стимулированию сбыта. 
В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия или сторонних организаций.
Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).
Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

Цели и задачи службы маркетинга.
Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.
Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в РК и СНГ, учета требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.
Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга:
1.Фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:
-	анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса, в целом по Казахстану и по отраслям (регионам) в отдельности;
-	анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом и в конкретных отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;
-	анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;
-	определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;
-	анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации этих цепочек;
-	анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;
-	анализ причин неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия и разработка предложений по снижению его размеров; 
-	создание и оперативное ведение баз данных "Потребители" и "Конкуренты";
-	определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;
-	разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по отраслям и регионам и/или сегментам рынка и кварталам;
-	разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации;
-	разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах, отвечающих запросам новых потребителей и требованиям вновь открывающихся рынков;
-	разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;
-	выбор наиболее перспективных регионов с целью создания в них дилерских центров, участие в разработке порядка взаимоотношений с дилерами и в их создании (участие в разработке типового Договора, определяющего порядок взаимоотношений с ними);
-	разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта;
-	разработка предложений по основному и альтернативному плану сбыта (на случай непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменения конъюнктуры рынка и др.);
-	разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика КТО?,ЧТО?, КОГДА? ГДЕ? делает и ЗА ЧТО? несет персональную ответственность;
-	разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;
-	разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;
-	разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы; 
-	поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;
-	разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;
-	разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;
-	разработка предложений по совершенствованию организационной структуры фабрики с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;
-	систематизация, анализ и контроль плана маркетинга. 
Должностная инструкция менеджера по планированию ассортимента, рекламе и паблик рилейшнз.
1.	Общие положения.
1.1.	Менеджер по планированию ассортимента, рекламе и паблик рилейшнз (далее по тексту - менеджер) непосредственно подчиняется руководителю службы маркетинга.
1.2.	Основной задачей менеджера является организация и осуществление работ по планированию ассортимента, разработке упаковке и видов фасовке, рекламе и паблик рилейшнз.
1.3.	Менеджер осуществляет свою деятельность в соответствии утвержденными "Основными целями и задачами службы маркетинга", "Основными видами взаимосвязи службы маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия" и настоящей должностной инструкцией.
1.4.	Менеджер назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора по представлению Руководителя службы маркетинга.
1.5.	Менеджеру устанавливается ненормированный рабочий день.

2.Менеджер обязан.
2.1 Систематизировать, планировать и анализировать работу свою работу, в том числе:
2.2.Обеспечить выполнение в сроки и на профессиональном уровне всех видов порученных и закрепленных за ним работ в соответствии с утвержденной должностной инструкцией:
1.	Проводить многофакторный сравнительный анализ продукции выпускаемой фабрикой и ее основными конкурентами по всему ассортиментному ряду. Разработку предложений по освоению новых видов продукции и/или сокращению/снятию с производства продукции не пользующейся спросом.
2.	Осуществлять анализ рекламной и стратегий по паблик рилейшнз основных конкурентов, в целом по Казахстану и по базовым регионам в частности, выявление их сильных и слабых сторон.
3.	Осуществлять оперативный анализ информации, имеющейся в базах данных "Потребители" и "Конкуренты", опубликованной в СМИ и полученной в результате посещения выставок и ярмарок, в части своей сферы деятельности.
4.	Разработать принципы создания (технического задания), элементов фирменного стиля, подготовку текстов и материалов рекламных и по паблик рилейшнз, контроль за правильностью их использования в рамках проводимой рекламной кампании, а также в упаковке и оформлении помещений, выставочных экспозиций и спецодежде. 
5.	Разработать проект тематико-финансового плана по рекламе и паблик рилейшнз, составление медиаплана, участие в его проведении, оперативный контроль за эффективностью осуществленных мероприятий и используемых средств рекламы.
6.	Осуществлять поиск сторонних организаций/исполнителей для выполнения работ по рекламе, паблик рилейшнз и созданию новых видов упаковки, оперативный контроль за качеством выполненных ими работ.
7.	Разработать план мероприятий по стимулированию сбыта, непосредственное участие в его проведении и оперативном анализе эффективности осуществленных мероприятий.
8.	Готовить предложения по рекламной поддержки дилерской/дистрибьюторской и фирменной торговой сети, создания и функционирования ассортиментного кабинета на предприятии. 
9.	Разработать предложения по плану мероприятий по формированию и/или корректировке имиджа и корпоративной культуры предприятия, в том числе с использованием средств рекламы, непосредственное участие в их проведении и оперативный анализ эффективности осуществленных акций.
10.	Обеспечить информационно-рекламную поддержку участия предприятия в выставках и ярмарках.
11.	Организовать учет и контроль за правильностью использования и расхода рекламной продукции.
12.	Участвовать в разработке плана маркетинга, анализе его выполнения и подготовке предложений по его корректировке.
13.	Участвовать в разработке предложений по совершенствованию структуры взаимодействия с другими структурными подразделениями предприятия.
Менеджер должен знать:
1.	Правительственные постановления, нормативные и другие руководящие материалы по направлениям деятельности службы.
2.	Принципы организации практической деятельности в сфере маркетинга, планирования ассортимента, рекламы, паблик-рилейшнз и стимулирования сбыта.
3.	Методы организации и проведения рекламных и кампаний по паблик рилейшнз, основы медиапланирования и эффективного использования средств рекламы.
4.	Основы анализа эффективности рекламы.
5.	Основы психологии и дизайна. 
6.	Основы менеджмента.
7.	Основы делопроизводства. 

2.	Права.
Менеджер имеет право: 
1.	Представлять на рассмотрение и утверждение Руководителя службы маркетинга планы работ и отчеты об их выполнении, включая:
2.	Предложения по совершенствованию ассортиментной, рекламной политики и плана мероприятий по формированию и/или корректировке имиджа и корпоративной культуры предприятия.
3.	Визировать:
Документы, содержащие технико-экономические характеристики новых видов продукции (на стадии планирования их производства).
Планы производства новых или снятия с производства не пользующихся спросом видов продукции.
Проекты разработки элементов фирменного стиля, оригинал-макеты рекламной продукции, проекты оформления внутренних и внешних помещений предприятия.
Образцы типовых договоров с Потребителями, дилерами и дистрибьюторами, в части обеспечения их рекламно-информационными материалами.
4.	Счета сторонних организаций/исполнителей за работы, выполненные в соответствии с утвержденным тематико-финансовым планом по рекламе или по отдельным заявкам службы маркетинга.
Ответственность.
1.	Менеджер несет ответственность за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.
2.	Несвоевременность и низкий профессиональный уровень выполненных работ.
3.	Неправильность и неполноту использования предоставленных ему прав.
4.	Низкую исполнительскую дисциплину.

Приложение 2
Схема маркетинговой деятельности предприятия

    Внешняя среда:
    экономика,
    правовые ограничения,
    политика,
    социальная сфера,
    международные                                
    отношения 
    т.д.

    Внутренняя среда:
    финансовая,
    технологическая,
    кадровая,
    организационно-
    структурная
    и т.д.

Цели предприятия:
а) возвращение капиталовложений,
б) оплата труда персонала,
в) социальные обязанности перед
обществом

Цели маркетинга:
а) удовлетворение требований (потребностей) потребителей,
б) достижение превосходства над конкурентами
в) завоевание  доли рынка,
г) обеспечение роста продаж

Анализ:
а) рыночной ситуации
б) покупателей,
в) конкурентов,
г) товара

Система информации и управления

                           Планирование

              Новые товары и их использование
 Выбор рынка                                         Управление                 
 (рынков)                                       производством                  
                                                                    товара

Прогнозирование рынков

Маркетинговые решения:
товар, место торговли, система формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС), ценовая политика и т.д.

Анализ и контроль (рынка, покупателей, конкурентов, товара)